DOI: 10.26820/reciamuc/9.(2).abril.2025.262-274

URL: https://reciamuc.com/index.php/RECIAMUC/article/view/1553

EDITORIAL: Saberes del Conocimiento

REVISTA: RECIAMUC

ISSN: 2588-0748

TIPO DE INVESTIGACIÓN: Artículo de revisión

CÓDIGO UNESCO: 3204 Medicina del Trabajo

PAGINAS: 262-274

Satisfacción laboral en el personal sanitario: Una revisión

centrada en el liderazgo

Job satisfaction in healthcare personnel: A review focused on leadership

Satisfação no trabalho do pessoal de saúde: Uma revisão centrada

na liderança

Mónica Stephania Landy Maldonado1; Gladis del Rocío Mora Veintimilla2

RECIBIDO: 05/01/2025 ACEPTADO: 15/03/2025 PUBLICADO: 22/05/2025

1. Licenciada en Enfermería; Universidad Técnica de Machala; Machala, Ecuador; landymonica79@gmail.com;

https://orcid.org/0009-0001-6425-1277

2. Magíster en Gerencia y Administración de Salud; Magíster en Enfermería Clínico Quirúrgica; Licenciada en

Enfermería; Universidad Técnica de Machala; Machala, Ecuador; gmora@utmachala.edu.ec; https://orcid.

org/0000-0002-0616-1425

CORRESPONDENCIA

Mónica Stephania Landy Maldonado

landymonica79@gmail.com

Machala, Ecuador

RESUMEN

La satisfacción laboral en el personal sanitario es un tema fundamental para garantizar una atención de calidad y un La satisfacción laboral en el personal sanitario es un tema fundamental para garantizar una atención de calidad y un

ambiente de trabajo saludable. Cuando se centra en el liderazgo, se analiza cómo las prácticas de liderazgo inﬂuyen en ambiente de trabajo saludable. Cuando se centra en el liderazgo, se analiza cómo las prácticas de liderazgo inﬂuyen en

el bienestar, motivación y compromiso del personal médico y de enfermería. Esta revisión bibliográﬁca examinó diversos el bienestar, motivación y compromiso del personal médico y de enfermería. Esta revisión bibliográﬁca examinó diversos

estudios que exploran la relación entre el liderazgo y la satisfacción laboral en el sector salud, utilizando análisis de la lite-estudios que exploran la relación entre el liderazgo y la satisfacción laboral en el sector salud, utilizando análisis de la lite-

ratura existente. La evidencia sugiere consistentemente que estilos de liderazgo transformacional, de servicio y auténtico ratura existente. La evidencia sugiere consistentemente que estilos de liderazgo transformacional, de servicio y auténtico

se asocian positivamente con una mayor satisfacción laboral, al fomentar el apoyo, el reconocimiento y el crecimiento. se asocian positivamente con una mayor satisfacción laboral, al fomentar el apoyo, el reconocimiento y el crecimiento.

En contraste, estilos autocráticos y laissez-faire tienden a generar insatisfacción. Se concluye que un liderazgo eﬁcaz y En contraste, estilos autocráticos y laissez-faire tienden a generar insatisfacción. Se concluye que un liderazgo eﬁcaz y

adaptado al contexto sanitario es fundamental para cultivar un ambiente de trabajo positivo, mejorar la moral del personal adaptado al contexto sanitario es fundamental para cultivar un ambiente de trabajo positivo, mejorar la moral del personal

y, en última instancia, optimizar los resultados para los pacientes y las organizaciones de salud.y, en última instancia, optimizar los resultados para los pacientes y las organizaciones de salud.

Palabras clave: Liderazgo, Satisfacción, Salud, Laboral.

ABSTRACT

Job satisfaction in healthcare personnel is a fundamental issue for ensuring quality care and a healthy work environment.

When focused on leadership, it analyzes how leadership practices inﬂuence the well-being, motivation, and engagement

of medical and nursing staff. This literature review examined various studies exploring the relationship between leadership

and job satisfaction in the healthcare sector, using an analysis of existing literature. The evidence consistently suggests

that transformational, servant, and authentic leadership styles are positively associated with higher job satisfaction by

fostering support, recognition, and growth. In contrast, autocratic and laissez-faire styles tend to generate dissatisfaction.

It is concluded that effective leadership adapted to the healthcare context is essential for cultivating a positive work envi-

ronment, improving staff morale, and ultimately optimizing patient outcomes and healthcare organizations.

Keywords: Leadership, Satisfaction, Health, Labor.

RESUMO

A satisfação proﬁssional dos proﬁssionais de saúde é uma questão fundamental para garantir cuidados de qualidade e

um ambiente de trabalho saudável. Quando se centra na liderança, analisa a forma como as práticas de liderança in-

ﬂuenciam o bem-estar, a motivação e o empenhamento do pessoal médico e de enfermagem. Esta revisão da literatura

examinou vários estudos que exploram a relação entre liderança e satisfação no trabalho no sector dos cuidados de

saúde, utilizando uma análise da literatura existente. As evidências sugerem consistentemente que os estilos de liderança

transformacional, servil e autêntico estão positivamente associados a uma maior satisfação no trabalho, promovendo o

apoio, o reconhecimento e o crescimento. Em contrapartida, os estilos autocrático e laissez-faire tendem a gerar insatis-

fação. Conclui-se que uma liderança eﬁcaz adaptada ao contexto dos cuidados de saúde é essencial para cultivar um

ambiente de trabalho positivo, melhorar a moral do pessoal e, em última análise, otimizar os resultados dos doentes e das

organizações de cuidados de saúde.

Palavras-chave: Liderança, Satisfação, Saúde, Trabalho.

264 RECIAMUC VOL. 9 Nº 2 (2025)

Introducción

El trabajo en el sector salud es intrínseca-

mente estresante por la naturaleza de su ac-

tividad y el desequilibrio entre demandas y

recursos (1), situación que se agrava cuan-

do los trabajadores perciben falta de apoyo

de sus superiores y colegas, así como un

control limitado sobre su labor y la toma de

decisiones, lo que diﬁculta su capacidad

para afrontar las presiones laborales (2)

El bienestar del personal de salud es com-

plejo y multifactorial, inﬂuyendo directamen-

te en el agotamiento profesional (burnout),

que no se limita a los médicos sino a todo

el equipo de atención. Este bienestar, sinó-

nimo de realización profesional que abarca

satisfacción laboral, autoeﬁcacia y trabajo

signiﬁcativo, se asocia con mejores resulta-

dos en la atención y menor desgaste. La sa-

tisfacción laboral, aunque dependiente de

múltiples factores, es crucial en un entorno

que promueve el optimismo y la productivi-

dad. Los recursos humanos, especialmente

los profesionales de la salud, son el activo

más valioso de las organizaciones sanita-

rias, siendo sistemas eﬁcientes de gestión

esenciales para garantizar una fuerza labo-

ral caliﬁcada y motivada, de la cual depen-

den en gran medida las organizaciones de

atención médica (3,4).

El trabajo diario tiene el rol de proveer y sa-

tisfacer estas necesidades, independiente-

mente de su magnitud y de cómo surjan en

la vida de las personas. Sin embargo, los

trabajadores de la salud producen bienes

no materiales; es decir, el producto del tra-

bajo de los profesionales de la salud ter-

mina inmediatamente después de ser con-

sumido. Por lo tanto, el producto no puede

disociarse del proceso. El trabajo puede

generar satisfacción si su proceso creativo

satisface las necesidades de las personas,

en el cual tanto el objeto como los seres hu-

manos se transforman. Si, sin embargo, no

hay conexión entre los trabajadores y el re-

sultado de este proceso, es decir, si los tra-

bajadores se convierten en una mera pieza

LANDY MALDONADO, M. S., & MORA VEINTIMILLA, G. DEL R.

de engranaje, sin tener voz en el proceso

creativo y de producción, puede surgir la

insatisfacción (5).

La satisfacción laboral en el personal sani-

tario, crucial indicador del entorno laboral,

se deﬁne por la congruencia entre las ex-

pectativas y los logros en el trabajo, siendo

inﬂuenciada por el poder y la conﬁanza en

el liderazgo, las relaciones interpersonales,

las oportunidades de desarrollo, el tiempo

para el crecimiento profesional y un sala-

rio justo. En este contexto, el conocimiento

emerge como un activo estratégico funda-

mental en las instituciones sanitarias, y el

liderazgo desempeña un rol determinante

al impulsar su gestión efectiva (creación, al-

macenamiento, transferencia y aplicación),

optimizando así los resultados organizacio-

nales, incluso en ausencia de enfoques for-

males de gestión del conocimiento (6–8).

La mayoría de las teorías sobre el liderazgo

en la profesión sanitaria no se desarrollaron

dentro de un contexto sanitario. A menudo

se desarrollaron para el entorno empresarial

y luego se aplicaron a la sanidad. Hoy en

día, tanto la medicina basada en la evidencia

como la enfermería son ampliamente recono-

cidas como herramientas importantes para

establecer organizaciones sanitarias sólidas

con alta productividad y calidad asistencial.

La gestión y el liderazgo de los profesionales

sanitarios son signiﬁcativos para mejorar la

calidad e integración de la atención prestada

(9). En la gestión sanitaria, el liderazgo eﬁcaz

es esencial. En las profesiones relacionadas

con la administración sanitaria, las ﬁlosofías

de liderazgo tienen una gran inﬂuencia en la

retención y satisfacción de los empleados.

Es crucial comprender y evaluar las ﬁlosofías

de liderazgo para promover la satisfacción

de los trabajadores y el rendimiento general

de la empresa. Los estilos de liderazgo tie-

nen un impacto signiﬁcativo en la forma en

que se conﬁgura el lugar de trabajo y en lo

satisfechos que están los empleados. El ám-

bito de los estilos de liderazgo en la atención

médica abarca una amplia gama de meto-

dologías, cada una con atributos y ramiﬁca-

265

RECIAMUC VOL. 9 Nº 2 (2025)

SATISFACCIÓN LABORAL EN EL PERSONAL SANITARIO: UNA REVISIÓN CENTRADA EN EL LIDERAZGO

ciones distintos. El liderazgo democrático,

laissez-faire, burocrático, situacional, caris-

mático, transaccional, transformacional, co-

nectivo y compartido son algunos ejemplos

de estos enfoques (10).

Metodología

Se llevó a cabo una exhaustiva revisión

bibliográﬁca para analizar la satisfacción

laboral en el personal sanitario, con un en-

foque especíﬁco en el rol del liderazgo. La

búsqueda de literatura relevante se realizó

en diversas bases de datos académicas y

cientíﬁcas, incluyendo PubMed, Scopus y

Web of Science, utilizando términos clave

como "satisfacción laboral", "personal sani-

tario", "liderazgo", "burnout", "motivación" y

"bienestar". Se incluyeron estudios cuantita-

tivos y cualitativos, así como revisiones sis-

temáticas y metaanálisis, publicados hasta

la fecha de la búsqueda.

Resultados

Relaciones laborales

Cinco estudios mostraron que las relaciones

laborales inﬂuyen en la retención de traba-

jadores de la salud. Un programa de ensa-

yo cognitivo mejoró las relaciones interper-

sonales y la intención de permanencia en

enfermeras. Estrategias de comunicación

(SBAR, reuniones) redujeron la rotación de

personal en una unidad. Una capacitación

interprofesional en equipo y talleres de lide-

razgo disminuyeron ligeramente la tasa de

rotación, aunque sin signiﬁcancia estadísti-

ca. Una app para afrontar el acoso laboral

disminuyó el acoso percibido, pero los re-

sultados en la retención no fueron conclu-

yentes. Finalmente, el trabajo en equipo in-

terprofesional se asoció inversamente con

la intención de irse, mediado por la satis-

facción laboral y el agotamiento, aunque la

implementación práctica no se detalló (11).

Ambiente laboral

Seis estudios investigaron cómo el ambien-

te laboral afecta la retención. Ser un hospital

Magnet no inﬂuyó signiﬁcativamente en la

intención de rotación. Implementar un plan

de excelencia organizacional (EFQM) sí re-

dujo la intención de abandonar. Un diseño

arquitectónico centrado en el bienestar me-

joró la satisfacción laboral, y una impresión

favorable del diseño y el sentido de perte-

nencia disminuyeron la intención de renun-

ciar, aunque en general no hubo un efecto

signiﬁcativo en la intención de renunciar del

personal. La implementación de un registro

electrónico de salud mejoró la calidad de la

atención, pero no afectó la rotación de enfer-

meras. Un "Cultural Change Toolkit" para me-

jorar el entorno laboral de enfermería redujo

ligeramente la rotación anticipada, pero no

de forma signiﬁcativa. Finalmente, una refor-

ma integral en un hospital chino (cambios en

personal, compensación, gestión) se asoció

con un aumento en la tasa de crecimiento

anual de enfermeras y médicos y una dismi-

nución en la intención de rotación (11).

Organización del trabajo

La organización del trabajo, las relaciones

laborales positivas y un ambiente laboral

favorable son determinantes cruciales de

la satisfacción laboral en el sector salud, lo

que a su vez inﬂuye directamente en la re-

tención del personal y la calidad de la aten-

ción. Si bien iniciativas como el aumento

de empleo a tiempo completo o el cambio

de turnos pueden tener efectos no desea-

dos en la retención, la auto-programación

se sugiere como beneﬁciosa para el equi-

librio trabajo-vida, aunque su impacto en

la rotación es mixto y requiere más investi-

gación. En última instancia, optimizar la or-

ganización del trabajo, fomentar relaciones

laborales positivas y crear un ambiente la-

boral favorable son estrategias clave para

aumentar la satisfacción del personal y, por

consiguiente, mejorar la retención y la cali-

dad de la atención en el sector salud (11).

Satisfacción laboral

La satisfacción laboral, deﬁnida como los

sentimientos positivos derivados de la eva-

luación de las características del trabajo

266 RECIAMUC VOL. 9 Nº 2 (2025)

(Torlak et al., 2021), ha sido históricamente

vinculada a factores ﬁsiológicos, psicoló-

gicos y ambientales (Hoppock, 1935), así

como a factores higiénicos y motivacionales

(Herzberg et al., 1959), e intrínsecos y ex-

trínsecos (Chiavenato, 2009). Los gerentes

juegan un rol importante en generar emocio-

nes positivas que aumentan la satisfacción

(Ismail et al., 2019), siendo esta el resultado

de las actitudes hacia diversos aspectos

laborales y su contexto socioeconómico.

Además, la satisfacción laboral se conside-

ra un predictor signiﬁcativo del compromi-

so organizacional (Mannheim et al., 1997),

donde empleados más satisfechos tienden

a ser más comprometidos (Lambert et al.,

2007), y el estilo de liderazgo, especialmen-

te su dimensión de consideración, inﬂuye

indirectamente en el compromiso a través

de la satisfacción laboral (Williams & Hazer,

1986; Gunlu et al., 2010) citados por Amoah

et al; Isuiza et al (12,13).

Blegen (1993) reconoció 13 predictores de

satisfacción pertenecientes a rasgos de

personalidad como profesionalismo, reco-

nocimiento, comunicación, compromiso del

supervisor, equidad en el trabajo, estrés,

comunicación entre pares, autonomía en el

trabajo, rutina, años de experiencia, edad,

locus de control y educación. Los investiga-

dores han encontrado una relación signiﬁ-

cativa entre la satisfacción laboral y diferen-

tes variables como la calidad del servicio, la

satisfacción con la vida, la demografía, las

características de la personalidad, el traba-

jo y el rendimiento (14).

Determinantes de la satisfacción laboral

Existe una serie de factores, determinantes

o características que pueden hacer o no

sentir satisfecho a un individuo. En psico-

logía organizacional, el estado emocional

placentero o positivo resultante de la ex-

periencia misma del trabajo, se denomina

“Satisfacción laboral” Mason y Grifﬁn (2002:

283) indican que tres son los elementos que

están contenidos en esta deﬁnición:

• La referencia al constructo de satisfac-

ción laboral como un estado emocional

implica que contiene un componente

afectivo.

• La referencia acerca de que es un pro-

ceso resultante implica que hay un com-

ponente cognitivo o evaluativo en el

constructo.

• El enfocar el constructo en el trabajo y

sus experiencias y diferenciarlo de otras

formas de satisfacción.

Muchos autores se han abocado al estudio

de la satisfacción laboral, proponiendo dis-

tintas determinantes (15).

Factores que afectan el descontento

Hammad (16)identiﬁca cinco factores princi-

pales que contribuyen al descontento laboral

en el personal de salud: alta carga de trabajo

y estrés, falta de apoyo del liderazgo, opor-

tunidades limitadas de crecimiento profesio-

nal, compensación y reconocimiento inade-

cuados, y desequilibrio entre la vida laboral

y personal. Comprender el impacto de estos

elementos es crucial para desarrollar inter-

venciones efectivas que mejoren la satisfac-

ción de los empleados en el sector salud.

Estos factores interrelacionados pueden ge-

nerar agotamiento, disminución de la moral

y la motivación, y comprometer la calidad

de la atención al paciente. Abordar la carga

de trabajo y el estrés, fomentar un liderazgo

de apoyo, ofrecer oportunidades de creci-

miento, asegurar una compensación justa y

reconocimiento, y promover el equilibrio en-

tre la vida laboral y personal son estrategias

clave para aumentar la satisfacción laboral

y, en última instancia, mejorar la retención

del personal y la calidad de la atención en

las organizaciones de salud.

Teorías de la motivación que explican la

satisfacción laboral

Por otra parte, se encuentra la Teoría de

la Jerarquía de Necesidades Básicas de

Abraham Maslow (1954). Donde se formuló

LANDY MALDONADO, M. S., & MORA VEINTIMILLA, G. DEL R.

267

RECIAMUC VOL. 9 Nº 2 (2025)

la hipótesis de que dentro del ser humano

existe una jerarquía de cinco necesidades:

1. Fisiológicas: incluye el hambre, sed, re-

fugio, sexo y otras necesidades físicas.

2. Seguridad: incluye la seguridad y pro-

tección del daño físico y emocional.

3. Social: incluye el afecto, pertenencia,

aceptación y amistad.

4. Estima: incluye los factores de estima in-

terna como el respeto a uno mismo. La

autonomía y el logro, así como también los

factores externos de estima como son el

estatus, el reconocimiento y la atención.

5. Autorrealización: el impulso de conver-

tirse en lo que uno es capaz de volverse;

incluye el crecimiento, el lograr el poten-

cial individual, el hacer eﬁcaz la satisfac-

ción plena con uno mismo (15).

McGregor (1959 en Alas, 2007:29) señala

que «el comportamiento humano está direc-

cionado a través de la satisfacción de nece-

sidades» (15).

Por otra parte, Ayres y Malouff (2007:281)

postulan que una manera de entrenar a los

empleados en la resolución de problemas y

de ayudarles a que se sientan más positivos

y satisfechos puede ser a partir de la Teoría

Social Cognitiva de Bandura (15).

Factores que afectan el desempeño labo-

ral de los profesionales de la salud

• A nivel organizacional (macro): La es-

tructura, el apoyo percibido, la cultura

(especialmente la innovación) inﬂuyen

positivamente. Un clima tóxico, supervi-

sión abusiva y la rotación de empleados

de alto rendimiento afectan negativa-

mente (17).

• A nivel de gestión/equipo (meso): El

apoyo gerencial, la capacitación, la in-

terdependencia, la estructura del equipo

y el apoyo social mejoran el desempeño.

La supervisión abusiva, los recursos li-

mitados, la carga de trabajo, la insatis-

facción con compañeros y el burnout lo

perjudican (17).

• A nivel individual (micro): El compro-

miso laboral, la claridad de rol, la auto-

nomía, las habilidades, la educación, la

apertura al cambio, la extroversión, la

búsqueda de desafíos, el entusiasmo y

la creatividad son factores positivos. El

exceso de trabajo, la multitarea, la baja

inteligencia emocional y el maquiavelis-

mo tienen un impacto negativo (17).

Estilo de liderazgo y gestión del conoci-

miento en el sector salud

Tabla 1. Principales estilos de liderazgo y outcomes derivados

Estilo de

liderazgo

Principales características

Influencia teórica sobre

el trabajador

Transformacional

Influencia carismática

Comunicación eficaz

Valoración de las relaciones y del

individuo Sentimiento de lealtad

mediante objetivos compartidos

Modelo de inspiración

Aumento de la

productividad Mejora del

estado de ánimo

Satisfacción laboral

Motivación

Transaccional

Procesos de reconocimiento,

recompensa o castigo

Acciones correctivas

Control de subordinados

Inmovilidad

Autoatracción

Negociación de objetivos

independientes e inmediatos entre

líder-seguidores

Trabajo independiente.

No colaboración

Compromiso a corto plazo

Motivación de interés

personal

No fomenta confianza

Laissez-faire

Estilo transaccional

Actitud evitativa

Nula responsabilidad e implicación

«Ausencia de liderazgo»

Reduce confianza

Total libertad en la toma de

decisiones

Servicial

Trabajo en equipo interdisciplinar

Decisiones compartidas

Comportamiento ético

Empatía Escucha activa

Renuncia a la promoción y

recompensa personal

Alto nivel de inteligencia

emocional

Fomenta el crecimiento

personal

Optimiza el rendimiento

Optimismo

Compromiso

Resonante

Inclusividad

Apoyo en adversidades

Entorno de compromiso

Pasivo-evitante

Evita responsabilidad y

confrontación Ausencia de

directrices claras Reacciones

tardías con medidas correctivas

Percepción de falta de

control Alta rotación de

personal. Baja retención

del talento

Autentico

Honestidad Autoconciencia

Perspectiva moral interiorizada

Procesamiento equilibrado

Transparencia relacional

No autoritario

Relaciones de confianza

Intercambio abierto de

información

SATISFACCIÓN LABORAL EN EL PERSONAL SANITARIO: UNA REVISIÓN CENTRADA EN EL LIDERAZGO

268 RECIAMUC VOL. 9 Nº 2 (2025)

Fuente: Leal Murillo et al (18).

Estilo de

liderazgo

Principales características

Influencia teórica sobre

el trabajador

Transformacional

Influencia carismática

Comunicación eficaz

Valoración de las relaciones y del

individuo Sentimiento de lealtad

mediante objetivos compartidos

Modelo de inspiración

Aumento de la

productividad Mejora del

estado de ánimo

Satisfacción laboral

Motivación

Transaccional

Procesos de reconocimiento,

recompensa o castigo

Acciones correctivas

Control de subordinados

Inmovilidad

Autoatracción

Negociación de objetivos

independientes e inmediatos entre

líder-seguidores

Trabajo independiente.

No colaboración

Compromiso a corto plazo

Motivación de interés

personal

No fomenta confianza

Laissez-faire

Estilo transaccional

Actitud evitativa

Nula responsabilidad e implicación

«Ausencia de liderazgo»

Reduce confianza

Total libertad en la toma de

decisiones

Servicial

Trabajo en equipo interdisciplinar

Decisiones compartidas

Comportamiento ético

Empatía Escucha activa

Renuncia a la promoción y

recompensa personal

Alto nivel de inteligencia

emocional

Fomenta el crecimiento

personal

Optimiza el rendimiento

Optimismo

Compromiso

Resonante

Inclusividad

Apoyo en adversidades

Entorno de compromiso

Pasivo-evitante

Evita responsabilidad y

confrontación Ausencia de

directrices claras Reacciones

tardías con medidas correctivas

Percepción de falta de

control Alta rotación de

personal. Baja retención

del talento

Autentico

Honestidad Autoconciencia

Perspectiva moral interiorizada

Procesamiento equilibrado

Transparencia relacional

No autoritario

Relaciones de confianza

Intercambio abierto de

información

Estilos de liderazgo

Mohammed (19)describe varios estilos de

liderazgo relevantes en el sector salud. El

liderazgo transformacional inspira y moti-

va a través de una visión compartida, pro-

moviendo la innovación y la colaboración,

y se asocia con mayor satisfacción laboral

y mejores resultados organizacionales. El

liderazgo transaccional, en contraste, se

centra en el intercambio y el cumplimiento

mediante recompensas y sanciones, siendo

más adecuado para mantener el rendimien-

to rutinario y objetivos a corto plazo, aunque

carece del compromiso a largo plazo del

transformacional. El liderazgo de servicio

prioriza las necesidades y el desarrollo del

equipo, fomentando un ambiente de apoyo

y respeto mutuo, lo que también mejora la

satisfacción laboral y los resultados.

Otros estilos importantes incluyen el lideraz-

go estratégico, que guía a las organizacio-

nes hacia metas a largo plazo mediante la

alineación de recursos y la adaptación al en-

torno, y el liderazgo auténtico, que enfatiza

la transparencia, la ética y la autoconcien-

cia, construyendo conﬁanza y fomentando

un ambiente de compromiso, satisfacción y

rendimiento organizacional positivo (19).

El liderazgo orientado a la salud (HoL) se

deﬁne como la consideración por parte de

los líderes de la salud y los niveles de estrés

propios y de sus seguidores, implementan-

do acciones para promover la salud. Este

estilo inﬂuye directamente en la salud de los

empleados a través de comportamientos y

comunicación, e indirectamente al moldear

deberes y condiciones laborales. Los líde-

res actúan como modelos a seguir, fomen-

LANDY MALDONADO, M. S., & MORA VEINTIMILLA, G. DEL R.

269

RECIAMUC VOL. 9 Nº 2 (2025)

tando comportamientos saludables en sus

equipos. El HoL se divide en la orientación

al líder (SelfCare) y al empleado (StafCare),

siendo este último el foco del texto, deﬁ-

niéndose como la conciencia del líder sobre

las condiciones que afectan la salud de los

empleados y la provisión de las condicio-

nes necesarias para su bienestar. El HoL se

compone de conciencia de la salud, valor

de la salud y comportamiento de la salud.

La conciencia implica la atención a los ries-

gos laborales; el valor reﬂeja el interés por

los problemas de salud; y el comportamien-

to se reﬁere a las acciones para mejorar la

salud de los empleados, creando entornos

saludables y motivando conductas positi-

vas. Estudios respaldan los efectos positi-

vos del HoL en la salud de los empleados,

reduciendo el agotamiento, la depresión, las

dolencias físicas, la intención de rotación y

aumentando el capital psicológico, además

de inﬂuir positivamente en actitudes y com-

portamientos laborales (20).

El liderazgo, un fenómeno intrincado y

multidimensional de creciente importancia

global, es fundamental para el rendimien-

to hospitalario, guiando las organizaciones

hacia mejores resultados al inﬂuir en el clima

organizacional a través de las acciones de

los líderes, quienes deben escuchar activa-

mente al personal y promover un ambien-

te positivo. En el sector salud, el liderazgo

transformacional y la cultura organizacional

uniﬁcan a las organizaciones que buscan

aprender, siendo esencial que los líderes

apoyen la gestión del conocimiento (GC)

fomentando la participación de diversos

actores y promoviendo una cultura de co-

nocimiento, aprendizaje continuo y comuni-

cación efectiva para optimizar la eﬁciencia

(8,21,22).

¿Qué relación puede existir entre la per-

cepción como líderes y como realmente

nos evalúan los subordinados?, fue la inte-

rrogante que planteron (Amundsen & Mar-

tinsen, 2014) citado por Guerrero Bejarano

et al (23). Estos investigadores estudiaron

el efecto del acuerdo entre el yo y el otro,

en el empoderamiento del liderazgo sobre

la efectividad del líder, la satisfacción del

trabajo y la intención de rotación con una

muestra de 50 líderes municipales de no-

ruega. Los resultados obtenidos demues-

tran que los líderes que sobrestimaron su

empoderamiento en liderazgo tienen su-

bordinados con una menor satisfacción en

el trabajo y una alta intención de rotación

del trabajo. Por otro lado, los líderes que

subestimaron su liderazgo fueron más de-

ﬁnidos como efectivos por sus superiores.

Estos resultados nos hacen pensar de la

importancia del feedback que debe existir

entre el líder y sus seguidores para que se

pueda nutrir de los comentarios de ellos y

evitar sufrir de la denominada ceguera del

liderazgo y más bien sirva de aporte a la

toma de decisiones sabias para la solución

de problemas (Panasiuk, 2015) citado por

Guerrero Bejarano et al (23).

Relación entre el estilo de liderazgo y sa-

tisfacción laboral

En estudios analizados por Leal Murillo et

al (18), identiﬁcaron una tendencia a inves-

tigar el liderazgo auténtico, transformacio-

nal y, en algunos casos, una combinación

de transformacional, Laissez-Faire y pasivo.

Los estudios que no predeﬁnieron el es-

tilo de liderazgo, y utilizaron cuestionarios

como el MLQ, también arrojaron como tipo-

logías predominantes el liderazgo transfor-

macional, transaccional y auténtico, aunque

también se observaron rasgos pasivos y

Laissez-faire. Encontrando una correlación

positiva entre el liderazgo auténtico, trans-

formacional y transaccional con la satis-

facción laboral, destacando características

como la honestidad, lealtad, comunicación

eﬁcaz y consideración por las relaciones in-

terpersonales. El liderazgo transformacional

mostró la correlación más fuerte con la satis-

facción. Por otro lado, los estilos de lideraz-

go Laissez-faire y pasivo se correlacionaron

negativamente con la satisfacción laboral,

conﬁrmando su inefectividad. El sector sa-

nitario es un sector sumamente complejo en

donde conviven múltiples profesionales de

SATISFACCIÓN LABORAL EN EL PERSONAL SANITARIO: UNA REVISIÓN CENTRADA EN EL LIDERAZGO

270 RECIAMUC VOL. 9 Nº 2 (2025)

origen y categoría laboral muy diversa que

implican características diferenciales pro-

pias de grupo junto con entidades comu-

nes, tales como la existencia de niveles de

responsabilidad variables enmarcados en

unidades y servicios independientes, sien-

do el papel del cargo intermedio una ﬁgura

presente en la totalidad de organigramas

del sistema sanitario actual (24).

La autoridad del estilo de liderazgo y el

rendimiento

El liderazgo autoritario ejerce control y auto-

ridad, limitando la autonomía de los segui-

dores y asociándose a menudo con el lado

"oscuro" del liderazgo. Los estudios recien-

tes sobre este estilo, principalmente con par-

ticipantes asiáticos, muestran generalmente

efectos adversos o insigniﬁcantes en el ren-

dimiento del equipo. Aunque un estudio ais-

lado encontró una relación positiva, la mayo-

ría indica que el liderazgo autoritario reduce

la intención de permanencia de los seguido-

res y suprime emociones, afectando nega-

tivamente el rendimiento del equipo debido

a la falta de un lado emocional por parte del

líder. Respecto al rendimiento laboral gene-

ral, el liderazgo autoritario promueve el peor

desempeño cuando los subordinados no

aceptan la distancia de poder. Si la distan-

cia de poder es aceptada, no tiene efectos

signiﬁcativos. Además, sus efectos adversos

indirectos varían según la tradicionalidad de

los grupos, siendo más signiﬁcativos en gru-

pos menos tradicionales (24).

Estilo de liderazgo autocrático y rendi-

miento

El liderazgo autocrático, similar al autoritario,

pero más orientado a la tarea y potencial-

mente más aceptado, tiene efectos mixtos en

el rendimiento según el contexto. Un estudio

encontró un efecto positivo en el rendimiento

bajo alto estrés, pero no en la satisfacción.

Al no delegar decisiones, puede llevar a un

peor rendimiento individual y de equipo, y a

evaluaciones negativas de los líderes hacia

sus seguidores. Sin embargo, al igual que

el autoritario, puede mejorar el rendimiento

en culturas que aceptan la jerarquía, aunque

puede dañar la autoconﬁanza del equipo y,

por ende, el rendimiento (24).

Estilo de liderazgo directivo y rendimiento

El liderazgo directivo, que guía y da retro-

alimentación en lugar de solo demandar,

muestra una relación en U invertida con el

rendimiento. Inicialmente, la literatura nor-

teamericana encontró efectos mixtos según

la estructura de la tarea. Sin embargo, se

teorizó que su efectividad radica en propor-

cionar control e información, reduciendo la

ambigüedad del rol y aumentando la con-

ﬁanza y motivación. En contextos técnicos,

el liderazgo directivo mejora el rendimiento

del equipo si el líder tiene conocimiento téc-

nico. En contextos inestables y dinámicos,

es efectivo a corto plazo. Con el tiempo, en

contextos complejos, los estilos no directi-

vos pueden ser preferibles. La presión tam-

bién puede hacer que el liderazgo directi-

vo sea más efectivo para la adaptación del

equipo (24).

Conanza de los trabajadores de la salud

en el liderazgo: por qué es importante y

cómo los líderes pueden construirla

La conﬁanza de los trabajadores de la sa-

lud (TS) en el liderazgo de las organizacio-

nes de atención médica es un tema poco

estudiado pero crucial, especialmente ante

la escasez y el agotamiento del personal.

Investigaciones recientes indican que una

parte signiﬁcativa de los TS tiene baja con-

ﬁanza en sus líderes. Aquellos con mayor

conﬁanza reportan menos agotamiento.

Estudios relacionados sugieren que la con-

ﬁanza aumenta cuando los TS tienen con-

trol sobre su trabajo, se prioriza la calidad

y hay alineación de valores con los líde-

res, además de percibir a los supervisores

como éticos, atentos, accesibles y com-

petentes. Este estudio busca investigar el

impacto de la conﬁanza (o falta de ella) en

el liderazgo sobre los TS y las acciones de

liderazgo que construyen o erosionan esa

conﬁanza (26).

LANDY MALDONADO, M. S., & MORA VEINTIMILLA, G. DEL R.

271

RECIAMUC VOL. 9 Nº 2 (2025)

Conanza en el Liderazgo de la Atención

Médica

En cuanto a este apartado Greene et al (26)

en su trabajo de investigación, indicaron

que uno de cada cinco (20.2%) participan-

tes que actualmente trabajan en el sector

de la salud informó conﬁar "mucho" en el li-

derazgo de su organización, y más de un

tercio (36.9%) informó conﬁar en el lideraz-

go "algo". Niveles más bajos de conﬁanza

fueron reportados por el 42.9% de los TS

(33.3% "no mucho" y 9.6% "nada"). Entre

los participantes que ya no trabajan en el

sector de la salud, más de las tres cuartas

partes (78.9%) informaron haber conﬁado

en el liderazgo en un entorno de atención

médica donde habían trabajado previamen-

te. Los médicos y otros tipos de clínicos tu-

vieron niveles signiﬁcativamente más bajos

de conﬁanza en el liderazgo de su organi-

zación que los "otros TS" (14.0% y 17.7% vs.

29.4%, respectivamente, informaron conﬁar

"mucho"; p = 0.02) (Apéndice 1). La con-

ﬁanza en el liderazgo no diﬁrió signiﬁcativa-

mente según las características demográﬁ-

cas o el entorno laboral.

Descripción de los TS sobre el impacto

de conar en el liderazgo

En este apartado Greene et al (26), indican

que la mayoría de los trabajadores de la

salud (TS) sienten que su nivel de conﬁan-

za en el liderazgo de la organización afec-

ta signiﬁcativamente su vida profesional.

Conﬁar en el liderazgo se asocia con ma-

yor satisfacción profesional (compromiso,

emociones positivas, creencia en la organi-

zación) y un trabajo de alta calidad (mejor

atención al paciente, orgullo, capacidad de

enfocarse en el trabajo, sentirse seguro al

plantear problemas). También fomenta el

compromiso, el esfuerzo adicional y el de-

seo de aprender y participar. Por el contra-

rio, la falta de conﬁanza en el liderazgo se

relaciona con baja satisfacción profesional

(ambiente de trabajo deﬁciente, deseo de

irse, emociones negativas, interacciones di-

fíciles con colegas) y menor calidad del tra-

bajo (desvinculación, "renuncia silenciosa",

no querer participar en proyectos ni com-

partir opiniones).

Cómo el liderazgo se gana la conanza

de los TS

Sobre este aspecto Greene et al (26) indi-

can que los trabajadores de la salud (TS)

confían en el liderazgo cuando este se

comunica eﬁcazmente (transparencia, ho-

nestidad, regularidad, cumplimiento de lo

comunicado, escucha de perspectivas y

accesibilidad), los trata bien (aprecio, res-

peto, amabilidad, buen salario y beneﬁcios,

oportunidades de desarrollo profesional) y

prioriza la atención al paciente (anteponién-

dolos a las ganancias, invirtiendo en per-

sonal e infraestructura adecuadas). Estos

mismos factores son señalados por quienes

no confían en el liderazgo como necesarios

para construir esa conﬁanza. Los médicos

enfatizan particularmente la priorización de

la atención al paciente.

El impacto del apoyo del liderazgo en la

satisfacción laboral entre los profesiona-

les de la salud

Diversos estudios coinciden en que el lide-

razgo impacta signiﬁcativamente la satis-

facción laboral en el sector salud: el apoyo

en recursos, entorno y decisiones, así como

la inspiración para la investigación e inno-

vación, se asocian con mayor satisfacción

(27); el liderazgo transformacional muestra

una correlación positiva consistente, mien-

tras que el transaccional tiene asociaciones

mixtas, el laissez-faire es negativo, y otros

estilos como el autocrático, participativo y

humilde han sido menos estudiados (28)

múltiples estilos como el de servicio, autén-

tico y resonante también inﬂuyen positiva-

mente, y la efectividad de cada estilo de-

pende del contexto (25,29,30).

Inﬂuencia de los estilos de liderazgo y ges-

tión en la productividad de los trabajadores

de la salud

SATISFACCIÓN LABORAL EN EL PERSONAL SANITARIO: UNA REVISIÓN CENTRADA EN EL LIDERAZGO

272 RECIAMUC VOL. 9 Nº 2 (2025)

Sobre este particular Dzokoto et al (28) in-

dican que siete de 18 artículos encontraron

que el liderazgo inﬂuye en la productividad

de los trabajadores de la salud. El lideraz-

go ético y transformacional motivan a un

mejor servicio al paciente. Los cuatro estilos

de liderazgo (autocrático, transformacional,

transaccional y participativo) se correlacio-

nan positivamente con la productividad. Un

liderazgo positivo se asocia con mayor bien-

estar y productividad en enfermeras. Curio-

samente, también se halló una relación posi-

tiva entre el liderazgo laissez-faire y el estrés

laboral, así como la rotación anticipada.

Discusión

La literatura revisada subraya de mane-

ra consistente la inﬂuencia trascendental

del liderazgo en la satisfacción laboral del

personal de salud. Un liderazgo eﬁcaz, ca-

racterizado por estilos transformacional, de

servicio y auténtico, se asocia fuertemente

con una mayor satisfacción, al fomentar la

inspiración, el apoyo, el reconocimiento y

el crecimiento personal. En contraste, los

estilos laissez-faire y autocrático tienden a

correlacionarse negativamente con la satis-

facción, generando desmotivación y un am-

biente laboral deﬁciente.

Es crucial destacar la importancia de la

conﬁanza en el liderazgo como un factor

subyacente en la satisfacción. Los trabaja-

dores de la salud que confían en sus líde-

res reportan mayor satisfacción profesional,

mejor calidad en su trabajo y un mayor com-

promiso. Esta conﬁanza se construye a tra-

vés de una comunicación efectiva, un trato

justo y una clara priorización de la atención

al paciente.

La percepción del apoyo del liderazgo en

áreas como recursos, entorno y toma de

decisiones también impacta signiﬁcativa-

mente la satisfacción laboral. Un liderazgo

que brinda este apoyo y que inspira a la in-

vestigación e innovación se relaciona con

niveles más altos de satisfacción.

Conclusión

La revisión sobre la satisfacción laboral en el

personal sanitario, con énfasis en el lideraz-

go, revela que un liderazgo efectivo y partici-

pativo es fundamental para mejorar el bien-

estar, motivación y compromiso del personal

de salud. La implementación de estilos de

liderazgo que promuevan la comunicación,

el apoyo y la participación activa contribuye

signiﬁcativamente a incrementar la satisfac-

ción laboral, lo cual a su vez repercute posi-

tivamente en la calidad del cuidado y en los

resultados organizacionales. En conclusión,

fortalecer las habilidades de liderazgo en el

entorno sanitario es clave para fomentar am-

bientes laborales saludables y mejorar la ex-

periencia profesional del personal sanitario.

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CITAR ESTE ARTICULO:

Landy Maldonado, M. S., & Mora Veintimilla, G. del R. (2025). Satisfacción labo-

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LANDY MALDONADO, M. S., & MORA VEINTIMILLA, G. DEL R.