DOI: 10.26820/reciamuc/8.(1).ene.2024.670-681
URL: https://reciamuc.com/index.php/RECIAMUC/article/view/1311
EDITORIAL: Saberes del Conocimiento
REVISTA: RECIAMUC
ISSN: 2588-0748
TIPO DE INVESTIGACIÓN: Artículo de revisión
CÓDIGO UNESCO: 5311 Organización y Dirección de Empresas
PAGINAS: 670-681
Empresas familiares: Un análisis al problema de sucesión
Family businesses: An analysis of the succession problem
Empresas familiares: uma análise do problema da sucessão
Viviana del Rocío Saltos Buri
1
; Klever Geovanny Santana Pachay
2
; Jenny Elizabeth Parrales Reyes
3
;
Dayan Alejandra Nieto Parrales
4
RECIBIDO: 10/12/2023 ACEPTADO: 15/01/2024 PUBLICADO: 25/03/2024
1. Doctora en Administración; Docente e Investigadora de la Carrera de Administración de Empresas; Facul-
tad de Ciencias Económicas; Universidad Estatal del Sur de Manabí, Jipijapa, Ecuador;viviana.saltos@
unesum.edu.ec; https://orcid.org/0000-0002-4832-8676
2. Profesional en Formación de la Carrera de Administración de Empresas; Facultad de Ciencias Económi-
cas; Universidad Estatal del Sur de Manabí, Jipijapa, Ecuador;santana-klever4672@unesum.edu.ec;
https://orcid.org/0009-0001-1252-6208
3. Doctora en Administración;Magíster en Docencia Universitaria e Investigación Educativa; Diplomado en
Autoevaluación y Acreditación Universitaria; Profesora de Segunda Enseñanza Especialidad Comercio y
Administración; Ingeniera Comercial; Universidad Estatal del Sur de Manabí; Jipijapa, Ecuador; jenny-pa-
rrales@unesum.edu.ec; https://orcid.org/0000-0002-6648-0858
4. Magíster en Gestión de Empresas Turísticas; Ingeniera Comercial;Investigadora Independiente; Jipijapa,
Ecuador;dayan.nieto@hotmail.com; https://orcid.org/0000-0003-2832-1087
CORRESPONDENCIA
Viviana del Rocío Saltos Buri
viviana.saltos@unesum.edu.ec
Jipijapa, Ecuador
© RECIAMUC; Editorial Saberes del Conocimiento, 2024
RESUMEN
La empresa familiar es un tipo particular de organización donde la propiedad y gestión están a cargo de miembros de una misma familia;
sin embargo, enfrentan desafíos como el problema de sucesión, situación en la cual los líderes empresariales transfieren la dirección del
negocio a la siguiente generación, derivando en obstáculos como la falta de planificación, conflictos familiares o la falta de preparación
de sucesores. La presente investigación tiene como objetivo la identificación de los factores y obstáculos del proceso de sucesión en
empresas familiares en el cantón Jipijapa. La metodología utilizada es del tipo cuali-cuantitativo, método descriptivo y diseño no experi-
mental; la población la constituyen 35 empresas seleccionadas por medio de la técnica de muestreo no probabilístico por conveniencia;
herramientas de recolección de datos, encuestas – cuestionarios y el análisis de datos por medio del programa Microsoft Excel. Los
resultados evidenciaron que la mayoría de los líderes y miembros familiares desconocen el proceso de sucesión y carecen de un plan
formal para ello, además se identificaron factores clave como la confianza familiar, comunicación y la ausencia de formación profesional,
así como desafíos como la falta de interés de las nuevas generaciones, comunicación ineficiente, carencia de habilidades y las pocas
oportunidades en la toma de decisiones. Se recomienda una mayor capacitación y participación de la familia para garantizar una tran-
sición exitosa y la continuidad del negocio, además de la intervención de organismos públicos para garantizar la sostenibilidad de las
empresas familiares, que representan una parte fundamental para la economía del cantón.
Palabras clave: Empresas Familiares, Problema De Sucesión, Pymes, Continuidad.
ABSTRACT
The family business is a particular type of organization where the ownership and management are in charge of members of the same
family; However, they face challenges such as the succession problem, a situation in which business leaders transfer the direction of the
business to the next generation, leading to obstacles such as lack of planning, family conflicts or lack of preparation of successors. The
objective of this research is to identify the factors and obstacles of the succession process in family businesses in the Jipijapa canton.
The methodology used is qualitative-quantitative, descriptive method and non-experimental design; The population is made up of 35
companies selected through the technique of non-probability convenience sampling; data collection tools, surveys – questionnaires and
data analysis by means of Microsoft Excel software. The results showed that most leaders and family members are unaware of the suc-
cession process and lack a formal plan for it, in addition to identifying key factors such as family trust, communication and the absence
of professional training, as well as challenges such as lack of interest of the new generations, inefficient communication, lack of skills and
few opportunities in decision-making. Increased training and family involvement is recommended to ensure a successful transition and
business continuity, in addition to the intervention of public bodies to ensure the sustainability of family businesses, which represent a
critical part of the canton's economy.
Keywords: Family Businesses; Succession Problem; Pymes; Continuity.
RESUMO
La empresa familiar es un tipo particular de organización donde la propiedad y la administración están a cargo de miembros de una
misma familia; sin embargo, enfrentan retos como el problema de la sucesión, situación en la que los líderes empresariales transfieren la
dirección del negocio a la siguiente generación, lo que conlleva a obstáculos como la falta de planificación, conflictos familiares o falta
de preparación de los sucesores. El objetivo de esta investigación es identificar los factores y obstáculos del proceso de sucesión en las
empresas familiares del cantón Jipijapa. La metodología utilizada es cualitativa-cuantitativa, método descriptivo y diseño no experimental;
La población está conformada por 35 empresas seleccionadas mediante la técnica de muestreo no probabilístico por conveniencia; los
instrumentos de recolección de datos, encuestas - cuestionarios y el análisis de datos mediante el software Microsoft Excel. Los resul-
tados mostraron que la mayoría de los líderes y miembros de la familia desconocen el proceso de sucesión y carecen de un plan formal
para el mismo, además de identificar factores clave como la confianza familiar, la comunicación y la ausencia de formación profesional,
así como retos como la falta de interés de las nuevas generaciones, la comunicación ineficiente, la falta de habilidades y las pocas
oportunidades en la toma de decisiones. Se recomienda aumentar la formación y la implicación de la familia para garantizar el éxito de
la transición y la continuidad de la empresa, además de la intervención de los organismos públicos para garantizar la sostenibilidad de
las empresas familiares, que representan una parte fundamental de la economía del cantón.
Palavras-chave: Empresas Familiares; Problema de Sucesión; Pymes; Continuidad.
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Introducción
En la actualidad, existe la ausencia de un
concepto unificado de la empresa familiar,
tendiendo a confundir el tema con el signi-
ficado con pequeñas y medianas empre-
sas, dificultando la delimitación precisa de
la cual está constituida; sin embargo, se
puede definir a la empresa familiar como “la
propiedad mayoritaria de la empresa por
uno o dos familiares en presencia en cargos
directivos o ejecutivos con la intención de
transferir el negocio a las siguientes gene-
raciones” (Molina et al., 2016).
Según Aguilar y Briozzo (2020), es impor-
tante comprender la complejidad de las em-
presas familiares, en donde tener visión tra-
dicional centrada únicamente en la riqueza
económica no es suficiente para analizar su
estructura de capital, donde convergen los
rendimientos monetarios como los valores,
por lo tanto, es necesario tener un enfoque
integral que considere todos los aspectos
del negocio, incluyendo los relacionados
con la familia desde las particularidades
culturales y contextuales en las que se ope-
ran. (p. 5)
Como plantea Jaimes y Albornoz (2021) el
problema de sucesión radica en el conflicto
de interés entre los sistemas de la empresa
familiar (empresa, familia y propiedad), lo
cual genera situaciones como informalidad,
disciplina laxa, supuesto de permanencia,
nepotismo y comparación entre el predece-
sor y el suceso, evidenciando que la falta
de planificación y la ausencia de reglas cla-
ras para la sucesión contribuyen a que no
exista una solución al inconveniente afec-
tando al funcionamiento y supervivencia del
negocio durante el proceso. (p. 69)
En este sentido, Cabanilla et al. (2022) desta-
ca que el problema inherente del proceso de
sucesión se debe a la falta de la planificación
y ejecución informal puede llevar al fracaso
de la empresa, donde concluye que solo uno
de cada tres empresas familiares logra pa-
sar exitosamente a la siguiente generación,
resaltando que los conflictos familiares, la
falta de preparación de los sucesores son
factores que contribuye en el fracaso, refle-
jando así la necesidad de elaborar un plan
estratégico para garantizar la continuidad y
sostenibilidad del negocio. (p. 219)
En Ecuador, el proceso de sucesión repre-
senta un problema significativo ya que se-
gún el estudio realizado solo el 30% de las
empresas pasan a la segunda generación y
únicamente el 15% llega a la tercera gene-
ración, lo cual se concuerda con la anterior
investigación donde la falta de planificación
y elección de sucesores con anticipación
es una problemática común, revelando la
urgencia de abordar y planificar adecuada-
mente (Freire y Pico, 2015).
De acuerdo con Carballo y Castellano,
(2023) destaca que el problema de suce-
sión en las empresas familiares ecuatoriana
es un tema de vital importancia para la con-
tinuidad del negocio en el mercado, donde
el principal problema es la falta de planifi-
cación y la inadecuada selección de can-
didatos para el relevo generacional, enfati-
zando que la necesidad de diseñar un plan
de sucesión con suficiente antelación con-
siderando los aspectos como capacitación,
implementación de pactos e incorporar
directivos externos, garantiza un proceso
exitoso y la permanencia de las empresas
familiares en Ecuador. (p. 176)
Esta investigación tiene como objetivo cen-
tral identificar los factores y obstáculos del
proceso de sucesión en empresas fami-
liares en el cantón Jipijapa, en el cual se
evaluó la siguiente interrogante: ¿cuáles
son los factores y obstáculos del proceso
de sucesión en empresas familiares en el
cantón Jipijapa?, para ello se formularon los
siguientes objetivos específicos: a) Analizar
los factores que influyen en la sucesión en
empresas familiares en el cantón Jipijapa;
b) Identificar los obstáculos y desafíos que
enfrentan las empresas familiares en el can-
tón Jipijapa; y c) Proponer estrategias para
facilitar el proceso de sucesión en empre-
sas familiares en el cantón Jipijapa.
SALTOS BURI, V. DEL R., SANTANA PACHAY, K. G., PARRALES REYES, J. E., & NIETO PARRALES, D. A.
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RECIMAUC VOL. 8 Nº 1 (2024)
EMPRESAS FAMILIARES: UN ANÁLISIS AL PROBLEMA DE SUCESIÓN
Materiales y métodos
La presente investigación tuvo un enfoque
de investigación cuali-cuantitativo, método
descriptivo, y diseño no experimental.
La población seleccionada fue el cantón
Jipijapa abarcando las tres parroquias ur-
banas del cantón: Dr. Miguel Morán Lucio,
Manuel Inocencio Parrales y Guale, y San
Lorenzo de Jipijapa, y para la muestra se
empleó la técnica de muestreo no probabi-
lístico por conveniencia con un total de 35
microempresas familiares.
Como herramienta de recolección de datos
se hizo el uso de encuestas y un cuestiona-
rio de 12 preguntas, dirigidas al dueño y a
un familiar involucrado en la microempresa,
y para el análisis de datos se utilizó el pro-
grama Microsoft Excel.
Resultados
El análisis de datos se efectuó mediante la
técnica de análisis estadístico con el uso
del programa Microsoft Excel para realizar
la tabulación y ordenamiento de los resul-
tados obtenidos, basado en el cuestionario
de preguntas dirigido a las empresas fa-
miliares ubicadas en el cantón Jipijapa. En
primer lugar, se realizaron las primeras seis
preguntas dirigidas a los líderes y/o geren-
tes de las empresas familiares, en donde se
obtuvieron los siguientes resultados:
En el gráfico 1, se describe la familiariza-
ción del concepto y aplicación del proceso
de sucesión por parte de los líderes de las
microempresas familiares, dando como re-
sultados que, de 35 encuestados, el 89% no
conoce el significado del término proceso
de sucesión y el 11% si tiene conocimiento.
Si
11%
No
89%
1. ¿Está familiarizado con los conceptos
y aplicación del proceso de sucesión?
Gráfico 1. Conocimiento del término "proceso de sucesión"
El gráfico 2, presenta la tenencia de un plan
se sucesión a futuro en empresas familia-
res, dando como resultado que de los 35
encuestados, el 8,6% cuenta con un plan
de sucesión formal, el 48,6% cuenta con
un plan de sucesión informal, el 42,9% no
cuenta con un plan de sucesión.
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8,6%
48,6%
42,9%
Contamos con un plan de
sucesión
formal
Tenemos un plan de
sucesión i nfo rmal
No t enemo s un plan d e
sucesión
2. ¿Tiene un plan de sucesión a futuro en
su empresa familiar?
Gráfico 2. Plan de sucesión a futuro
Como se puede observar en el gráfico 3,
se describen los factores que influyen en
la sucesión del liderazgo en empresas fa-
miliares, dando como resultado que de los
35 encuestados, el 40% toma en cuenta la
confianza familiar como factor principal, el
34,3% considera la comunicación, el 14,3%
los valores compartidos y el 11,4% las rela-
ciones familiares.
40,0%
34,3%
14,3%
11,4%
Confianza familiar Comunicación V al ores
compartidos
Relaciones
familiares
3. ¿Qué factores considera usted, que
influyen en la sucesión del liderazgo de
las empresas familiares?
Gráfico 3. Factores que influyen en la sucesión del liderazgo
El gráfico 4, presenta los desafíos de las em-
presas familiares al preparar a la siguiente
generación para asumir el liderazgo, dando
como resultado que de los 35 encuestados,
el 37,14% tiene inconvenientes debido a la
falta de interés en nuevas generaciones, el
25,71% considera la comunicación inefi-
ciente, el 22,86% la carencia de habilidades
y experiencia, el 8,57% los conflictos fami-
liares y el 5,71% la resistencia al cambio.
SALTOS BURI, V. DEL R., SANTANA PACHAY, K. G., PARRALES REYES, J. E., & NIETO PARRALES, D. A.
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37,14%
25,71%
22,86%
8,57%
5,71%
Falta de interés
de las nuevas
generaciones
Comunicación
ineficiente
Carencia de
habilidades y
experiencia
Conflictos
familiares
Resistencia al
cambio
4. ¿Qué desafíos ha enfrentado al preparar a la
siguiente generación para asumir el liderazgo?
Gráfico 4. Desafíos para preparar a la siguiente generación
En el gráfico 5, se describen las recomen-
daciones dirigidas a otras empresas fami-
liares que atraviesan un proceso de suce-
sión, dando como resultado que de los 35
encuestados, el 20% opina que debería co-
menzar a planificar el proceso de sucesión
con anticipación, el 45,71% recomienda in-
volucrar a toda la familia en este proceso,
el 25,71% buscar apoyo externo de profe-
sionales y el 8,57% opina tiene otra opinión.
20,00%
45,71%
25,71%
8,57%
Comenzar a planificar
la su cesi ón con
anticipación
Involucrar a toda la
familia en el proceso
de sucesión
Buscar apoyo externo
de profesionales
especializados en
empresas familiares
Otro
5. ¿Qué recomendaciones les daría a otras
empresas familiares que están atravesando por un
proceso de sucesión?
Gráfico 5. Recomendaciones para empresa que atraviesan un proceso de sucesión
Y por último en el gráfico 6, se establecen
las estrategias recomendadas al proceso
de sucesión, dando como resultado que de
los 35 encuestados, el 51,4% opta por la es-
trategia de capacitación a futuros líderes, el
17,1% escoge la estrategia de aprendizaje
continuo, el 20% la comunicación efectiva y
el 11,4% argumenta otra estrategia.
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Gráfico 6. Estrategias de mejora para el proceso de sucesión
51,4%
17,1%
20,0%
11,4%
Capacitación a
futuros líderes
Cultura de
aprendizaje
continuo
Comunicación
efectiva
Otro
6. ¿Qué estrategias de mejora
recomendaría usted al proceso de
sucesión?
Por otro lado, con el fin de profundizar y di-
versificar opiniones, se realizaron seis pre-
guntas, en este caso desde la perspectiva
de un miembro familiar involucrado en las
actividades de la empresa familiar, obte-
niendo los siguientes resultados:
En el gráfico 7, presenta la familiarización
del concepto y aplicación del proceso de
sucesión por parte de los parientes de las
microempresas familiares, dando como re-
sultados que, de 35 encuestados, el 80% no
conoce el significado del término proceso
de sucesión y el 20% si tiene conocimiento.
Si
20%
No
80%
1. ¿Está familiarizado con los conceptos
y aplicación del proceso de sucesión?
Gráfico 7. Conocimiento del término “proceso de sucesión”
En el gráfico 8, se describen opiniones con
respecto al futuro de la empresa familiar, dan-
do como resultado que de los 35 encuesta-
dos, el 45,7% se siente optimista y confiado,
el 42,9% se siente incierto y preocupado y el
11,4% no tiene una opinión clara.
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45,7%
42,9%
11,4%
Optimista y confi ado
Incierto y preocupado
No t eng o una op in ió n clara
2. ¿Cómo se siente con respecto al futuro
de la empresa familiar?
Gráfico 8. Percepción del futuro de la empresa familiar
El gráfico 9, se explora si los colaboradores
han recibido alguna capacitación o forma-
ción para asumir un rol de liderazgo en la
empresa familiar, dando como resultado que
de los 35 encuestados, el 17,1% si ha reci-
bido educación, el 28,6% si lo ha realizado,
pero no para liderar el negocio familiar, y el
54,3% no ha recibido formación profesional.
Gráfico 9. Capacitación o formación para un rol de liderazgo
17,1%
28,6%
54,3%
Si
Si, pero no necesariamente para un
rol de liderazgo
No
3. ¿Ha recibido capacitación o formación
para prepararse para un rol de liderazgo
en el futuro?
El gráfico 10, especifica la medida en que se
siente involucrado el colaborador en la toma
de decisiones en la empresa familiar, dan-
do como resultado que de los 35 encuesta-
dos, el 42,86% se siente muy involucrado, el
48,57% siente que tiene algunas oportuni-
dades y el 8,57% no se siente involucrado.
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42,86%
48,57%
8,57%
Me sien to muy involucrad o
Tengo algunas oportunidades
No me siento involucrado
4. ¿En qué medida se siente involucrado
en la toma de decisiones de la empresa?
Gráfico 10. Participación en la toma de decisiones
El gráfico 11, presenta aspectos que le
generan incertidumbre al colaborador con
respecto al proceso de sucesión, dando
como resultado que de los 35 encuestados,
el 37,1% considera la falta de información
sobre el tema, el 28,6% toma en cuenta la
falta de oportunidades de capacitación, el
22,9% el futuro incierto de la empresa y el
11,4% opina otros aspectos.
37,1%
28,6%
22,9%
11,4%
La falta de información sobre el tema
Falta de oportunidades de capacitación
Incertidumbre sobre el futuro de la empresa
Otros as pect os
5. ¿Qué aspectos del proceso de sucesión le
generan incertidumbre o preocupación?
Gráfico 11. Factores que generan incertidumbre o preocupación
Y finalmente en el gráfico 12, se presentan
las sugerencias por parte del colaborador
para mejorar el proceso de sucesión en la
empresa familiar, dando como resultado
que de los 35 encuestados, el 31,43% opta
por la mayor comunicación y transparen-
cia, el 45,71% considera la implementación
de programas de formación profesional, el
14,29% la creación de un ambiente de tra-
bajo más abierto y participativo y el 8,57%
toma en cuenta otra sugerencia.
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31,43%
45,71%
14,29%
8,57%
Mayor comunicación y transparencia
Implementación de programas de formación
profesional
Creación de un ambiente de trabajo más
abierto y participativo
Otro
6. ¿Qué sugerencias tiene para mejorar el proceso
de sucesión en la empresa familiar?
Gráfico 12. Recomendaciones para mejorar el proceso de sucesión
Discusión
De acuerdo a los resultados que se obtuvie-
ron en la investigación se pudo conocer que
de los 35 líderes encuestados que forman
parte de las microempresas de las parro-
quias de Jipijapa; el 89% desconoce el sig-
nificado del término proceso de sucesión;
el 48,6% cuenta con un plan de sucesión
informal; además, el 40% toma en cuenta
la confianza familiar como factor principal
en la influencia de la sucesión de liderazgo;
el 37,14% tiene inconvenientes de falta de
interés en nuevas generaciones para asu-
mir el liderazgo en las microempresas; el
45,71% recomienda involucrar a toda la fa-
milia en este proceso; y por último, el 51,4%
opta por la estrategia de capacitación a fu-
turos líderes como recomendación al proce-
so de sucesión.
Con respecto a los miembros involucrados
en las microempresas familiares, se llegó a
los resultados que, de los 35 encuestados,
el 80% no conoce el significado del térmi-
no proceso de sucesión; el 45,7% se siente
optimista y confiado con respecto al futuro
de la empresa familiar; el 54,3% no ha re-
cibido formación profesional para preparar-
se para un rol de liderazgo en el futuro; el
48,57% siente que tiene algunas oportuni-
dades de sentirse involucrado en la toma
de decisiones de la empresa; el 37,1% con-
sidera la falta de información sobre el tema
como un aspecto del proceso de sucesión
que genera incertidumbre o preocupación;
y finalmente, el 45,71% considera la imple-
mentación de programas de formación pro-
fesional, como sugerencias para mejorar el
proceso de sucesión en la empresa familiar.
En este sentido, Suárez (2024) obtuvo con-
cluye que, en una empresa familiar “el éxi-
to del sucesor no está determinado por su
género, sino por sus habilidades, capacida-
des y liderazgo en la toma de decisiones,
y, asimismo, es fundamental contar con las
herramientas adecuadas para el beneficio
conjunto de la empresa”. (p. 2)
Por otro lado, Loza (2021), sostiene que
referente a las capacitaciones o formación
para el rol de liderazgo, la mayoría de due-
ños y familiares encuestados poco saben
de las características que debe poseer un
buen líder, ya que, el desconocimiento de
temas relacionados con la administración
de una empresa es escasa en lo que res-
pecta a un buen liderazgo en la toma de de-
cisiones”. (p. 36)
De acuerdo a la investigación de Marceli-
no et al. (2020), se destaca la importancia
de la profesionalización en la empresa fa-
miliares para lograr un mayor desempeño
económico, en la que se debe hacer una
EMPRESAS FAMILIARES: UN ANÁLISIS AL PROBLEMA DE SUCESIÓN
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RECIMAUC VOL. 8 Nº 1 (2024)
contratación de un agente externo y no a
la continuidad de un heredero en la gestión
del negocio, en lo cual se demuestra que
en muchas ocasiones se obtienen mejores
resultados cuando son dirigida por profe-
sionales externos, puntualizando que este
debate es un tema relevante en la investiga-
ción académica y empresarial sobre quién
es más eficiente para gestionar la empresa
familiar. (p. 23)
Por último, el autor Alvarado (2018), conclu-
ye que las pequeñas empresas familiares
son una valiosa fuente de trabajo en la lo-
calidad, a pesar de que su impacto a nivel
individual es reducido, en su conjunto ayu-
dan a fortalecer la economía del área; sin
embargo, en los últimos años el crecimiento
de estas microempresas ha sido limitado,
aunque generan empleo para los habitan-
tes, sus ventas suelen fluctuar, con perío-
dos de baja y otros de estabilidad. (p. 61).
Los resultados de la investigación sobre el
proceso de sucesión en microempresas fa-
miliares concuerdan con los estudios exis-
tentes, con la existencia de desafíos como
la falta de conocimiento, planificación y for-
mación; además, se requiere que exista la
participación de distintas entidades o ins-
tituciones que promuevan capacitaciones
para el fortalecimiento de información re-
ferente a un plan de sucesión a empresas
familiares, así mismo como de formación
profesional para prepararse para un rol de
liderazgo en el futuro.
Conclusiones
En cuanto al primer objetivo específico, se
evidencia como un factor crucial el descono-
cimiento del proceso de sucesión por parte
de los líderes y miembros familiares con un
89% y 80% respectivamente, y como fac-
tores específicos encontramos que aunque
algunas empresas cuentan con un plan es-
tructurado de manera formal con un 8,6%%,
otras lo hace de manera informal o en con-
creto no cuentan con un plan de sucesión
con un 48,6% y 42,9% respectivamente, lo
que puede dificultar la sucesión del lideraz-
go en el futuro; además que se considera
que la confianza familiar y la comunica-
ción son factores muy importantes con un
40% y 32,3% respectivamente; y desde la
perspectiva del miembro colaborador de la
empresa familiar encontramos factores re-
levantes como la ausencia de capacitación
o formación profesional para asumir el lide-
razgo de la empresa familiar en un futuro
con un 54,3% en contraste de algunos que
sí han recibido educación con un 28,6%,
sin embargo con otras metas profesionales;
por ende se recomienda en primer lugar,
que la universidad como fuente de conoci-
miento, promueva capacitaciones en cuan-
to a la importancia del tema en cuestión, así
como los pasos para la elaboración de un
plan de sucesión a empresas familiares del
sector; y a los líderes empresariales a que
tienen como objetivo el designar la respon-
sabilidad a un miembro de la familia a que
le brinde formación profesional que permita
desenvolverse de manera adecuada en un
mercado muy competitivo.
En cuanto al segundo objetivo específico,
encontramos que los principales desafíos
y obstáculos que enfrenta que los líderes
empresariales, radican en la falta de interés
de las nuevas generaciones, la comunica-
ción ineficiente en la familia y la carencia de
habilidades y experiencia con un 37,14%,
25,71% y 22,85% respectivamente; por otro
lado desde la perspectiva del miembro fami-
liar encontramos que, aunque en la mayoría
de empresas se sienten muy involucrados
en la toma de decisiones con un 42,86%,
otros tienen algunas oportunidades y unos
no se sienten involucrados con un 48,57%
y 8,57 respectivamente, esto último dificulta
la experiencia y el aprendizaje de los cola-
boradores a largo plazo; en base a estos
resultados, se recomienda incentivar a los
líderes valores y el aprendizaje continuo en
sus colaboradores para evitar los desafíos
antes mencionados; así también involucrar
más al colaborar en la toma de decisiones
con el fin de generar conocimiento y expe-
riencia para el sucesor de la empresa.
SALTOS BURI, V. DEL R., SANTANA PACHAY, K. G., PARRALES REYES, J. E., & NIETO PARRALES, D. A.
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RECIMAUC VOL. 8 Nº 1 (2024)
En cuanto al tercer objetivo específico, se
proponen diversas estrategias para empre-
sas que están pasando por un proceso de
sucesión; en primer lugar, planificar la suce-
sión del liderazgo con anticipación, involu-
crar a toda la familia en este proceso y buscar
apoyo profesional especializados en empre-
sas familiares; además, la capacitación a fu-
turos líderes, cultura de aprendizaje mutuo
y la comunicación; y por último emplear una
mayor comunicación y transparencia en la
familia, la implementación de programas de
formación profesional y un ambiente de tra-
bajo más abierto y participativo.
Bibliografía
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CITAR ESTE ARTICULO:
Saltos Buri, V. del R., Santana Pachay, K. G., Parrales Reyes, J. E., & Nie-
to Parrales, D. A. (2024). Empresas familiares: Un análisis al problema
de sucesión. RECIAMUC, 8(1), 670-681. https://doi.org/10.26820/recia-
muc/8.(1).ene.2024.670-681
EMPRESAS FAMILIARES: UN ANÁLISIS AL PROBLEMA DE SUCESIÓN
