DOI: 10.26820/reciamuc/7.(2).abril.2023.614-625
URL: https://reciamuc.com/index.php/RECIAMUC/article/view/1150
EDITORIAL: Saberes del Conocimiento
REVISTA: RECIAMUC
ISSN: 2588-0748
TIPO DE INVESTIGACIÓN: Artículo de revisión
CÓDIGO UNESCO: 58 Pedagogía
PAGINAS: 614-625
Planicación estratégica para instituciones de
educación superior
Strategic planning for higher education institutions
Planeamento estratégico para instituições de ensino superior
Kevin William Guadalupe Sánchez
1
; Herman Christian Zúñiga Muñoz
2
RECIBIDO: 23/04/2023 ACEPTADO: 12/05/2023 PUBLICADO: 20/06/2023
1. Magíster en Economía Mención en Desarrollo Enonómico y Políticas Públicas; Economista; Universidad
Península de Santa Elena; La Libertad, Ecuador; kevin.guadalupesanch8373@upse.edu.ec; https://
orcid.org/0000-0002-9527-739X
2. Magíster en Gerencia Educativa; Ingeniero en Gestión Empresarial Internacional; Universidad Península
de Santa Elena; La Libertad, Ecuador; hzuniga@upse.edu.ec; https://orcid.org/0000-0002-5924-4718
CORRESPONDENCIA
Kevin William Guadalupe Sánchez
kevin.guadalupesanch8373@upse.edu.ec
La Libertad, Ecuador
© RECIAMUC; Editorial Saberes del Conocimiento, 2023
RESUMEN
Una de las consecuencias de los cambios que se están produciendo en el mundo actual es el giro trascen-
dental del direccionamiento de la educación superior, la cual está llamada a contribuir en la construcción de
una sociedad más próspera, justa y solidaria, y con un modelo de desarrollo humano integral sustentable.
Cumplir con esta responsabilidad social exige de las Instituciones de Educación Superior (IES) un perfeccio-
namiento continuo de la gestión universitaria, de la que forma parte la planificación estratégica. La metod-
ología utilizada para el presente trabajo de investigación, se enmarca dentro de una revisión bibliográfica de
tipo documental. La técnica para la recolección de datos está constituida por materiales electrónicos, estos
últimos como Google Académico, entre otros, apoyándose para ello en el uso de descriptores certificados y
avalados por el tesauro de la UNESCO. La información aquí obtenida será revisada, resumida y analizada para
su exposición organizada en los resultados. Lo más importante de desarrollar una planificación estratégica
en las instituciones de educación superior es establecer cuáles son los resultados e impactos que se quieren
lograr y si este proceso de planificación va a generar procesos de formación, desarrollo y aprendizaje tanto
institucionales como personales, por ello no hay que desestimar su verdadero valor, ya que está relacionada
positiva y significativamente con la calidad de la gestión educativa. Por ello es importante que las IES ganen
conciencia de la importancia de la planificación estratégica en la generación de resultados.
Palabras clave: Planificación, Estratégica, Educación, Superior, Gestión.
ABSTRACT
One of the consequences of the changes that are taking place in today's world is the transcendental shift in the
direction of higher education, which is called to contribute to the construction of a more prosperous, just and
supportive society, and with a model of sustainable integral human development. Fulfilling this social responsi-
bility requires from Higher Education Institutions (HEIs) a continuous improvement of university management,
of which strategic planning is a part. The methodology used for this research work is part of a documentary bi-
bliographic review. The technique for data collection is made up of electronic materials, the latter such as Goo-
gle Scholar, among others, relying on the use of certified descriptors and endorsed by the UNESCO thesaurus.
The information obtained here will be reviewed, summarized and analyzed for its presentation organized in
the results. The most important thing about developing strategic planning in higher education institutions is to
establish what are the results and impacts that are to be achieved and if this planning process is going to ge-
nerate both institutional and personal training, development and learning processes. its true value must be un-
derestimated, since it is positively and significantly related to the quality of educational management. For this
reason, it is important that HEIs become aware of the importance of strategic planning in generating results.
Keywords: Planning, Strategic, Education, Higher, Management.
RESUMO
Uma das consequências das mudanças que estão a ocorrer no mundo atual é a mudança transcendental na
orientação do ensino superior, que é chamado a contribuir para a construção de uma sociedade mais próspe-
ra, justa e solidária, com um modelo de desenvolvimento humano integral sustentável. O cumprimento desta
responsabilidade social exige das Instituições de Ensino Superior (IES) a melhoria contínua da gestão univer-
sitária, da qual o planeamento estratégico é parte integrante. A metodologia utilizada para o presente trabalho
de investigação enquadra-se no âmbito de uma revisão bibliográfica de tipo documental. A técnica de recolha
de dados consiste em materiais electrónicos, como o Google Scholar, entre outros, recorrendo à utilização de
descritores certificados e aprovados pelo tesauro da UNESCO. A informação aqui obtida será revista, sinteti-
zada e analisada para a sua apresentação organizada nos resultados. O mais importante no desenvolvimento
do planeamento estratégico nas instituições de ensino superior é estabelecer quais os resultados e impactos
que se pretendem alcançar e se este processo de planeamento vai gerar processos de formação, desenvolvi-
mento e aprendizagem, tanto institucionais como pessoais, pelo que não se deve subestimar o seu verdadeiro
valor, pois está positiva e significativamente relacionado com a qualidade da gestão educativa. Por isso, é im-
portante que as IES se conscientizem da importância do planejamento estratégico na geração de resultados.
Palavras-chave: Planejamento, Estratégico, Educação, Estratégico, Superior, Gestão.
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RECIMAUC VOL. 7 Nº 2 (2023)
Introducción
Desde finales del siglo XX la educación su-
perior ha sido sometida prácticamente a
una refundación, que es mucho más que
una reforma. Tales cambios pasan por la
definición de nuevos roles y retos, ya que la
dinámica evolución social y económica, de-
rivada de la globalización, les plantea a los
actores de este nivel educativo mayores ni-
veles de eficiencia y garantía de calidad de
los servicios públicos que ofrecen. En este
marco, los organismos mundiales, como la
Organización de las Naciones Unidad para
la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNES-
CO), y las asociaciones internacionales de
quienes imparten la educación superior,
se han ocupado en impulsar, al interior de
los países, políticas públicas que se busca
deriven en estrategias institucionales, todo
para garantizar la calidad y mayores niveles
de eficiencia de la educación superior (Ra-
mírez, 2013).
Una de las consecuencias de los cambios
que se están produciendo en el mundo ac-
tual es el giro trascendental del direccio-
namiento de la educación superior, la cual
está llamada a contribuir en la construcción
de una sociedad más próspera, justa y so-
lidaria, y con un modelo de desarrollo hu-
mano integral sustentable. Cumplir con esta
responsabilidad social exige de las Insti-
tuciones de Educación Superior (IES) un
perfeccionamiento continuo de la gestión
universitaria, de la que forma parte la plani-
ficación estratégica, cuyo objetivo principal
es contribuir al conocimiento de la institu-
ción y a la orientación de los cambios nece-
sarios para responder a las demandas de
un entorno dinámico, incierto y turbulento,
entre otros (Rivero & López, 2014).
En el desarrollo de las concepciones sobre
la gestión de dirección apoyados en sus
estrategias, se han definido tres momentos
básicos, tanto en el marco de las activida-
des lucrativas como no lucrativas y son: la
planeación, la ejecución y el control; ellas
constituyen una unidad dialéctica; pues la
planeación estratégica garantiza las con-
diciones para la realización adecuada de
la implementación y el control, y éstas a la
vez, garantizan la información para la eva-
luación de la efectividad del proceso de
planeación y la corrección de éste, por lo
tanto es indispensable que estos elemen-
tos estén implícitos en la estrategia (Macías
Sanchez, 2016).
La planificación estratégica en una institu-
ción de educación superior, es un proce-
so continuo, técnico-político, sistemático,
reflexivo, participativo, crítico y autocrítico,
instructivo, flexible, integral y orientador,
que promueve el cambio, y precede y presi-
de la acción para la toma de decisiones. La
estructura metodológica de la planificación
estratégica en una institución de educación
superior está integrada por varios momen-
tos que vinculan el pasado, el presente y
el futuro; estructura esta que se apoya en
flujos de informaciones externas e internas
pertinentes, y busca alcanzar determinados
objetivos institucionales, utilizando adecua-
damente los recursos disponibles, y con-
siderando la cultura organizacional, entre
otros elementos. Se considera que la pla-
nificación estratégica favorece el cambio
positivo, que orienta a las instituciones de
educación superior de un estado real hacia
uno deseado y factible de alcanzar, iden-
tificando la razón de ser, las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas, así
como los principales implicados (Madrigal
Castro & Calderón Mora, 2017).
Las instituciones de educación superior
(IES) deberán asumir un nuevo modelo pa-
radigmático de planificación estratégica
que sea eficaz en los diferentes ámbitos
gerencia alta, gerencia media y gerencia
operativa. Un modelo viable adaptado a la
estructura y funcionamiento organizacional,
el cual deberá proporcionar un mecanismo
instrumental a la alta gerencia; lineamientos,
estrategias, políticas y objetivos. Además,
un conocimiento de la situación interna y
externa en función de su entorno sociocul-
tural económico y político proporcionara
GUADALUPE SÁNCHEZ, K. W., & ZÚÑIGA MUÑOZ, H. C.
617
RECIMAUC VOL. 7 Nº 2 (2023)
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
siempre un sentido práctico y estratégico
en las oportunidades y fortalezas que estén
en el medio ambiente ´ regional, nacional y
mundial (Robles, 2016).
Hoy se prefiere aplicar como tendencia de
gestión estratégica un enfoque integral co-
nocido como gestión de riesgos. Desde
hace algunas décadas, las IES han apos-
tado por implementar enfoques de gestión
como la dirección estratégica. Esta ha sido
una vía efectiva para enfrentar el dinamismo
y la turbulencia del entorno y para hacer rea-
lidad los objetivos y metas institucionales. La
planificación estratégica –uno de los compo-
nentes de la dirección estratégica– ha sido
aplicada a veces con éxito y otras con des-
aciertos en este tipo de instituciones. En mu-
chas ocasiones el fracaso de la planificación
estratégica ha estado relacionado con el mal
manejo de los riesgos que pueden aparecer,
tanto en el proceso mismo de diseño de la
estrategia institucional, como en su posterior
implementación y control. Por ello, la apli-
cación oportuna y efectiva de la gestión de
riesgos se erige como elemento dinamizador
de los cambios necesarios que deben aco-
meter este tipo de instituciones para hacer
efectiva su misión social. El objetivo de este
artículo es poner de relieve la importancia y
necesidad de gestionar adecuadamente los
riesgos en el proceso de planificación estra-
tégica que llevan a cabo las IES, y demostrar
su valor como elemento fundamental para el
aseguramiento de la calidad y la obtención
de resultados e impactos que le otorgan va-
lor agregado a la institución (Galarza López
& Almuiñas Rivero, 2015).
Metodología
La metodología utilizada para el presente
trabajo de investigación, se enmarca dentro
de una revisión bibliográfica de tipo docu-
mental, considerando a nivel teórico de que
se tratan las Planificación estratégica para
instituciones de educación superior. La téc-
nica para la recolección de datos está cons-
tituida por materiales electrónicos, estos úl-
timos como Google Académico, entre otros,
apoyándose para ello en el uso de descrip-
tores certificados y avalados por el tesauro
de la UNESCO. La información aquí obteni-
da será revisada, resumida y analizada para
su exposición organizada en los resultados.
Resultados
Supuestos Básicos de la Planicación
Estratégica
1. La planificación siempre se inscribe en
el marco de una organización y en con-
secuencia se concibe, formula y opera-
cionaliza según la visión que tenga de
sí mismo, sus debilidades y fortalezas y
valores que la definan.
2. Mientras más autónoma y autosuficiente
quiera ser una organización, más debe
considerar el contexto y el entorno, en-
tendiéndose por contexto el espacio y
tiempo histórico que no tiene una direc-
ta y explícita relación con el quehacer
de determinada institución; y el entorno
como “factores que están fuera de la or-
ganización que incluyen fuerzas, even-
tos y tendencias con los que interactúa,
y tiene explícita relación con la misión de
la organización”. El contexto y el entorno
son cambiantes, por lo tanto, la planifi-
cación debe apoyarse en la conciencia
de esa dinámica. Es necesario pensar
sobre la articulación, realidad –cambio –
planificación, analizando sus elementos
y estableciendo las coincidencias y dis-
crepancias que existan entre el con-
texto y el entorno de la organización.
3. La planificación estratégica debe estar
acompañada de un proceso de segui-
miento; la evaluación deja de ser un
proceso para el final, para convertirse
en una actividad orientadora, formativa
y continua.
4. Existe una relación de reciprocidad entre
el concepto contemporáneo de planifica-
ción y la noción de estrategia. Usando el
término de Pákiner entre planificación y
estrategia debe existir una “interfecunda-
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RECIMAUC VOL. 7 Nº 2 (2023)
ción”, esto es, que es posible asegurar
que por planificación estratégica se en-
tiende el aprovechamiento de las oportu-
nidades y la superación de los riesgos,
en función del robustecimiento de las
fortalezas y de la compensación de las
debilidades que posee. Se concibe la
planificación como el ejercicio de una
concertación promovida mediante la par-
ticipación de los diferentes actores
que conforman la organización, para
la toma de decisiones en los diferentes ni-
veles gerenciales: estratégico, funcional
y operativo (Silva-Sánchez et al., 2019).
El sentido de la Misión, Visión y Valores
en la Planicación Estratégica
La visión permite sobrepasar una norma sin
transgredirla, potencia la innovación, incen-
tiva la localización del camino que no esta-
ba previamente trazada, fomenta la utiliza-
ción de la libertad. La visión anima, inspira
y transforma las energías en acción. La vi-
sión de una organización sirve de guía en la
formulación de las estrategias, a la vez que
le otorga un propósito, debe reflejarse en la
misión, los objetivos y las estrategias de la
institución y se hace tangible cuando se ma-
terializa en proyectos y metas específicas.
La misión, por tanto, debe ser claramente
formulada, difundida y conocida por todos
los colaboradores. El comportamiento de la
organización debe ser consecuente con la
misión, debe crear compromisos. La con-
tradicción entre la misión y la vida diaria de
la organización es fatal para la calidad de
la institución. Se refleja inmediatamente en
su clima organizacional lo cual puede ser
supremamente peligroso para la vida, paz y
sobrevivencia de la empresa. La misión y la
visión conforman un triángulo con los valo-
res, “que representan básicamente el siste-
ma de creencias y el cuadro de conductas
que predomina en la organización”. Hablar
de valores equivale a admitir un mandato
moral donde no todo se justifica, son las
guías para elevar el clima humano de una
organización (Silva-Sánchez et al., 2019).
Otras nociones que garantizan y faciliten
una perspectiva clara de la planicación
estratégica
• Áreas de Resultados Clave: Son aque-
llas áreas de trabajo dentro de la organi-
zación cuya ejecución certifica el cum-
plimiento de la misión su determinación
permite concentrar las energías y recur-
sos en aquellas áreas realmente estraté-
gicas facilitando el control del compor-
tamiento de la estrategia al agrupar los
objetivos y las acciones.
• Direcciones Estratégicas: Son líneas
o direcciones de trabajo dentro de las
Arias de resultados claves que es nece-
sario destacar por su importancia para el
cumplimiento de la Misión permitiendo
desconcentrar las arias de resultado cla-
ve hasta líneas de trabajo más concretas.
• Objetivos Estratégicos: Concentran las
grandes transformaciones que se aspi-
ra a realizar a nivel de aria de resultado
clave o Dirección Estratégica para ante-
cedido por el cumplimiento de la misión
alcanzar la Visión posibilitando descon-
centrar y operativizar la misión y la visión
hasta los niveles de arias de resultados
claves y direcciones estratégicas, son
las metas a largo y mediano plazo que
engarza la misión con la visión posibili-
tando el logro de esta última.
• Los Criterios de Medidas: Son metas
concretas y cuantitativas que permiten
determinar hasta dónde la organización
está cumpliendo con sus objetivos es-
tratégicos, facilitando dar seguimiento
al cumplimiento de la estrategia, convir-
tiéndose predictores que determinan las
acciones correctoras y emergentes por
lo que estos deben ser claros, medibles,
específicos y preferentemente cuantitati-
vos. Deben tener la cualidad esencial del
progreso dentro de las disimiles etapas
del plazo que comprende la estrategia.
GUADALUPE SÁNCHEZ, K. W., & ZÚÑIGA MUÑOZ, H. C.
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RECIMAUC VOL. 7 Nº 2 (2023)
• Validación e implementación: Una
vez concluido el diseño de los Planes
de Acción se conforma un documento
que incluya todos los resultados de los
pasos descritos en este procedimien-
to. Este documento debe ser aproba-
do por acuerdo del máximo órgano de
gobierno de la institución y socializado
con los trabajadores por arias de trabajo
convirtiéndolo en la más importante guía
de trabajo de la organización durante el
periodo para el cual se ha realizado des-
prendiéndose de esta los planes de tra-
bajo de las arias y completándose con
las tareas operativas no estratégicas
(Hernández et al., 2016).
Procedimiento para implementar la plani-
cación operativa con enfoque de proce-
sos en Instituciones de Educación Supe-
rior del Ecuador
• El enfoque estratégico; parte del rum-
bo estratégico y se sustenta en el pro-
ceso de desagregación de los objetivos
estratégicos a los tres niveles de la ges-
tión: estratégico, táctico y operativo.
• El enfoque de gestión por proceso;
materializado en alinear los procesos
como elementos transformadores y ca-
paces de añadir valor agregado con la
estrategia diseñada.
• El enfoque centrado en los recursos;
impuesto por la necesidad de dinamizar
los procesos con la aplicación de tecno-
logías, que apoyen además en el control
con un carácter permanente, sistemáti-
co y proactivo.
A su vez, reconoce como principios del pro-
cedimiento:
• El carácter participativo y sustentado en
trabajo de equipos multidisciplinarios.
• Enfoque a la preparación continua, ba-
sado en la formación-acción.
• Reconocimiento de qué directivos y em-
pleados poseen formación, educación y
competencias sobre los procesos o activi-
dades que contribuirá al éxito de las IES.
• La mejora continua como proceso de re-
solución de problemas mediante el cual
las IES alcanza un nuevo nivel de des-
empeño (Oviedo Rodríguez et al., 2018).
Figura 1. Procedimiento para implemen-
tar la planificación operativa con enfoque
de procesos en IES del Ecuador
Fuente: Adaptado de Procedimiento para
la planificación operativa con enfoque de
procesos en Instituciones de Educación
Superior, Ecuador, por Oviedo Rodríguez et
al., 2018, Universidad y Sociedad.
Fase 1 Formación del equipo de trabajo
Etapa 1.1. Selección y conformación del
equipo de trabajo
Comprende la formación de un equipo de
trabajo interdisciplinario compuesto por no
más de seis u ocho personas, en función
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
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RECIMAUC VOL. 7 Nº 2 (2023)
del tamaño de la empresa, en su mayoría
miembros del consejo de dirección de la
empresa. Asimismo, deben poseer cono-
cimientos en sistemas y herramientas de
gestión, contar con la presencia de algún
experto (interno y/o externo) con conoci-
mientos acerca de la Gestión por Procesos
y nombrar a un miembro del consejo de di-
rección como coordinador o facilitador del
proyecto (Oviedo Rodríguez et al., 2018).
Etapa 1.2. Capacitación de los implicados
Se establecerá una planificación para las
reuniones y acciones a desarrollar en cada
etapa del procedimiento, de manera que se
facilite la obtención de los resultados espe-
rados. Entre las actividades se realizará la
capacitación a los miembros de la organi-
zación de los aspectos esenciales necesa-
rios en las temáticas de Planificación Estra-
tégica, Enfoque de Proceso, Planificación
Operativa u otras que se consideren (Ovie-
do Rodríguez et al., 2018).
Fase 2. Comprobación de las premisas
Etapa 2.1. Premisa 1. Maniesto interés
en la gestión por procesos. Esta premisa
plantea que para la aplicación de la pro-
puesta debe estar esbozada la gestión por
procesos en la IES objeto de estudio, al me-
nos, en una aproximación inicial.
Etapa 2.2. Premisa 2. Correspondencia
con los instrumentos de planicación y
control existentes en las IES del Ecuador.
Existen diferentes aplicativos y programas
tecnológicos que contribuyen al control de
la planificación y forman parte de los sis-
temas informáticos que mantiene el Ecua-
dor, por lo que la utilización y uso de estos
se constataran en cada IES con la aplica-
ción de una la lista de chequeo propuesta
sustentada en elementos tales como: Plan
Nacional de Desarrollo (PND), Sistema Inte-
grado de Planificación – SIPLAN, etc.
Etapa 2.3. Premisa 3. Compromiso de la
dirección y de los empleados. El cumpli-
miento de esta premisa se deberá compro-
bar mediante la aplicación del instrumento
(entrevista) de recopilación de información
del nivel de compromiso existente entre di-
rectivos y empleados para llevar a la prácti-
ca de manera efectiva la planificación ope-
rativa con Enfoque de procesos para las IES.
Entre los compromisos que se pretenden al-
canzar por los actores son: conocer y socia-
lizar los instrumentos de gestión propues-
tos, aplicar cada uno y generar fuentes de
información, mantener archivos específicos,
difundir los resultados de los instrumentos y
efectuar correcciones en la gestión institu-
cional (Oviedo Rodríguez et al., 2018).
Fase 3 Diagnostico de la situación actual
institucional
Etapa 3.1. Caracterización de la Institu-
ción de Educación Superior. Al ser las Ins-
tituciones de Educación Superior, sistemas
abiertos, resulta necesario el análisis de los
factores que interviene sobre su accionar y
conformación de su entorno. Uno de ellos
es el estudio del entorno general, donde se
analizarán las variables de entradas (ne-
cesidades y exigencias de la colectividad,
prioridades del gobierno y de las IES, así
como sus recursos) y las de impactos (sa-
tisfacción de la colectividad, de otros gru-
pos de interés y políticas públicas), además
de los elementos que influencian sobre el
comportamiento de la organización, moni-
toreándose las señales de alerta para in-
centivar cambios en el sistema.
Etapa 3.2. Análisis de las variables de in-
uencia. Nacen de las exigencias de la so-
ciedad y permiten contribuir a la ejecución
de la planificación estratégica. Entre estas
tenemos: el marco regulatorio que propor-
ciona las bases en que las IES ecuatoria-
nas, construyen y determinan el alcance y
naturaleza de la participación en la socie-
dad; la capacidad de enfoque por procesos
que resulta la guía para que una organiza-
ción fortalezca su estructura y su comporta-
miento, orientada a aumentar la eficiencia y
eficacia en el funcionamiento institucional,
para satisfacer las necesidades y expecta-
GUADALUPE SÁNCHEZ, K. W., & ZÚÑIGA MUÑOZ, H. C.
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RECIMAUC VOL. 7 Nº 2 (2023)
tivas de los usuarios internos y externos; los
procesos de acreditación, consistente en la
aplicación de un modelo de evaluación que
aporta criterios y estándares exigidos para
asegurar niveles mínimos de calidad, y su
objetivo es generar una cultura de excelen-
cia; el diagnóstico de los procesos sustan-
tivos (administración, académica, vincula-
ción e investigación), fundamentados en la
estructura propia que se caracterizan por
ser de carácter integradores y sistémicos.
3.2.1. Análisis del marco regulatorio
ecuatoriano. Para las IES del Ecuador, el
marco regulatorio y normativo proporciona
bases para que las instituciones construyan
y determinen el alcance y naturaleza de su
participación en la sociedad. Es una combi-
nación de estatutos, regulaciones legales,
reglas y su aplicación real. La verificación
en cada IES se realizará mediante la lista de
chequeo creada que basada en un estudio
de las leyes y regulaciones existentes que
actúan sobre este objeto de estudio.
3.2.2. Revisión del enfoque de procesos.
Las Instituciones de Educación Superior,
deben dar cumplimiento a la aplicación de
la norma técnica de diseño de reglamentos
y estatutos orgánicos de gestión organiza-
cional por procesos, SENRES (2006) emiti-
da por la Secretaría Nacional de Remunera-
ciones del Sector Público, con el fin de que
las IES ajusten sus normativas internas y las
apliquen como una herramienta para la ela-
boración de sus mapas de procesos.
3.2.3. Identicar los procesos de acredita-
ción. La Ley Orgánica de Educación Superior,
determina que la evaluación y acreditación
de las IES es obligatoria, además necesaria
para que pertenezcan al sistema de educa-
ción superior ecuatoriano. Los procesos a ser
analizados corresponden a: organización,
academia, investigación, vinculación, recur-
sos e infraestructura, y estudiantes.
3.2.4. Diagnóstico de los procesos sus-
tantivos. Resulta necesario atender los re-
querimientos de los clientes externos e in-
ternos de las universidades. Estos procesos
sustantivos: administración, académica, vin-
culación e investigación, deben permitir una
mejora continua y adaptabilidad a las condi-
ciones y exigencias del entorno, ser integra-
dores, sistémicos, que consideren los diver-
sos elementos y relaciones de la estructura
de una organización para la identificación
de necesidades, la determinación de estra-
tegias, así como la selección, aplicación y
evaluación de los resultados obtenidos.
Etapa 3.3. Actualización de la planica-
ción estratégica. Para la instrumentación
de la propuesta que se genera debe estar
implementada y actualizada la planificación
estratégica en la IES. La descripción de los
componentes de la planificación estratégi-
ca con que debe contar la IES, se estructura
desde su misión, visión, grupos implicados,
factores claves, unidades de dirección es-
tratégica, matriz DAFO, problema estraté-
gico general, solución estratégica general,
escenarios, objetivos y planes de acción.
La verificación en cada IES se realizará me-
diante la lista de chequeo propuesta.
Etapa 3.4. Despliegue de la estrategia de
operaciones con enfoques en proceso.
Una vez fijada la estrategia y las políticas
a seguir en la organización. Se precisan
el problema y la solución estratégica de la
organización, como resultado de la matriz
DAFO; así como, la estrategia de operacio-
nes y las políticas a seguir para implemen-
tarla. El procedimiento para el despliegue
de la estrategia de operaciones requiere
de la definición de los procesos de la or-
ganización, permite la toma de decisiones
sustentada en un enfoque al cliente y la ali-
neación de las estrategias empresariales
con los procesos que la ejecutan (Oviedo
Rodríguez et al., 2018).
Fase 4. Selección de los indicadores para
la mejora en la gestión universitaria
Etapa 4.1. Interrelación de indicadores
para medir la gestión universitaria
El estudio se enfoca en los indicadores exi-
gidos por el sistema de acreditación de los
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
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RECIMAUC VOL. 7 Nº 2 (2023)
IES del Ecuador. Es un sistema de gestión
y aseguramiento de la calidad enfocado en
el cumplimiento de los criterios: pertinen-
cia, plan curricular, academia, ambiente
institucional y estudiantes, lo que facilita a
los implicados este proceso a partir de los
requisitos generales establecidos en la Re-
solución Nº. 130-CEAACES-SE-17-201, que
corresponde al formato para la autoevalua-
ción de las carreras y programas, factor que
sirve para la acreditación institucional y, por
ende, a la Planificación operativa.
Etapa 4.2. Diseño del sistema integral de
indicadores de gestión universitaria. Se
utiliza la filosofía de la creación de Índices
Integrales que permite sintetizar en un úni-
co valor un conjunto amplio de variables, la
posibilidad de determinar una relación cau-
sa-efecto, así como resultan factibles para
su implementación en los Cuadros de Man-
do Integrales.
4.2.1. Índices integrales de Acreditación.
Las metas a cumplirse a través de los indi-
cadores que avalen la acreditación de cada
IES, con lo cual se define su categoría en el
contexto de la realidad ecuatoriana.
Etapa 4.3. Alineamiento estratégico entre
los procesos y los objetivos estratégicos.
La estrategia definida es efectiva si los ob-
jetivos estratégicos tienen su concreción
en los procesos relevantes y los procesos
responden a la estrategia. Para evaluar el
alineamiento estratégico se define el proce-
dimiento específico y sus pasos se descri-
ben a continuación: (1) Matriz de impacto
entre los procesos y los objetivos estraté-
gicos; (2) Calcular el peso relativo de los
procesos y los objetivos estratégicos, (3)
Calcular el índice de alineamiento estraté-
gico; (4) Construir la matriz de alineamiento
estratégico; (5) Evaluar los resultados de la
matriz de alineamiento estratégico (Oviedo
Rodríguez et al., 2018).
Fase 5. Aplicación
Etapa 5.1. Aplicación de los instrumentos
Se seleccionan las personas para aplicar
los instrumentos y se le brinda una prepara-
ción con vistas a lograr el objetivo propuesto
con cada uno de ellos. Los procedimientos
descritos coadyuvan a obtener una planifi-
cación operativa en correspondencia con
la planificación estratégica de las institucio-
nes de educación superior. Es el resultado
al que se arriba una vez aplicados los ins-
trumentos que permiten evaluar cada uno
de los procesos relacionados con el proce-
dimiento integrador entre los indicadores in-
tegrales que forman parte de la evaluación
y acreditación, el sistema de gestión, los
planes institucionales, las actividades sus-
tantivas y su aporte a la Planificación opera-
tiva con enfoque de proceso de las IES, con
base a ello se reconoce un valor agregado
para los usuarios internos y externos, per-
mite una integración general de la gestión
universitaria ecuatoriana (Oviedo Rodríguez
et al., 2018).
Fase 6. Revisión de brechas y acciones
de mejora
Etapa 6.1. Identificación de las debilida-
des. Se obtienen a partir del análisis de las
desviaciones o brechas existentes entre la
situación deseada y la situación actual de
la institución, a partir de los índices integra-
les de evaluación y acreditación, sistema de
gestión, planes institucionales, y actividades
sustantivas que se estudian, de las dimen-
siones se determinan las debilidades para
hacer los planes de mejora y retroalimentar
al equipo de trabajo en las áreas de la insti-
tución de educación superior implicadas.
Etapa 6.2. Propuesta de acciones correc-
tivas de mejora. Se proponen acciones que
permiten corregir las desviaciones encontra-
das, con alternativas para solucionar cada
una de ellas, mostrando la adecuación e in-
tegración de herramientas útiles en la mejora
de la Planificación operativa con enfoque de
proceso. Posterior a la aplicación, se pue-
de apreciar que el procedimiento propuesto
está encaminado a abordar dos problemáti-
cas, una tradicional dada por la necesidad
GUADALUPE SÁNCHEZ, K. W., & ZÚÑIGA MUÑOZ, H. C.
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RECIMAUC VOL. 7 Nº 2 (2023)
de integrar el proceso de panificación en lo
horizontal y lo vertical y, otra, condicionada
por la exigencia actual del enfoque de pro-
cesos (Oviedo Rodríguez et al., 2018).
La innovación en la gestión universita-
ria: un reto actual de las Instituciones de
Educación Superior
Ante los nuevos desafíos y retos mencio-
nados, las IES latinoamericanas deberían
mostrar un mayor rigor en sus prácticas de
gestión o dirección, las cuales siguen sien-
do básicamente tradicionalistas. Los cam-
bios dinámicos y profundos del entorno han
impactado sensiblemente en la evolución
del pensamiento sobre la dirección moder-
na en las organizaciones, poniendo así en
crisis muchos de los viejos paradigmas y
mostrando las bondades de otros nuevos
más acorde a los tiempos actuales.
Según la Declaración de la CRES – 2008,
esta tarea –decisiva para las IES en la ac-
tualidad–, exige formular nuevas acciones
centradas en los puntos claves siguientes:
• La participación de la comunidad universi-
taria en el proceso de toma de decisiones;
• El desarrollo de sistemas alternativos de
evaluación y acreditación más pertinen-
tes;
• La profesionalización de los directivos; x
el fortalecimiento de la vinculación entre
la misión y los sistemas de gestión (Al-
muiñas Rivero & Galarza López, n.d.).
Propuesta de un modelo teórico-funcio-
nal y una metodología para la planica-
ción estratégica en las IES
Cuatro relaciones esenciales se distinguen
en el modelo teórico propuesto. A saber:
• Entorno – Proceso de planificación es-
tratégica – Mejoramiento de la dirección
estratégica
• Proceso de planificación estratégica –
Procesos académicos o fundamentales
– Procesos de apoyo
• Insumos al proceso de planificación es-
tratégica – Proceso de planificación estra-
tégica (acciones para la transformación
de insumos) – Resultados e impactos
• Diseño de la Estrategia – Implementa-
ción o ejecución – Seguimiento, control
o evaluación y reajuste de la Estrategia
(Almuiñas Rivero & Galarza López, n.d.).
El objetivo principal del modelo es contribuir
al mejoramiento de la calidad del proceso de
planificación estratégica, y en general, de la
dirección o gestión estratégica en las IES. En-
tre sus principios se destacan los siguientes:
• el vínculo entre la “teoría del objeto a plani-
ficar” y la “teoría para planificar el objeto”
• el proceso de planificación estratégica
exige considerar cinco dimensiones: so-
cial, científico-tecnológica, política, cul-
tural y económica;
• la efectividad del proceso de planifica-
ción estratégica depende de factores
tecnológicos y de la inserción efectiva
de las personas en el mismo con el ob-
jetivo de poner de relieve la relación su-
jeto-sujeto;
• la necesidad de pensar y actuar más en
función de lo estratégico y, no solamente,
de los procesos cotidianos y operativos;
x el proceso de planificación estratégica
debe ser portador de ideas nuevas y ade-
más requiere combinar el análisis y la sín-
tesis, así como la reflexión y la acción para
la aplicación rápida de los resultados;
• el diseño del proceso de planificación
estratégica debe considerar las condi-
ciones, características y exigencias par-
ticulares de cada IES;
• la planificación estratégica es un pro-
ceso de aprendizaje organizacional (Al-
muiñas Rivero & Galarza López, n.d.).
El modelo teórico-funcional propuesto exi-
ge diseñar una metodología para su imple-
mentación, integrada por once etapas o fa-
ses, relacionadas entre sí, las cuales deben
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
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RECIMAUC VOL. 7 Nº 2 (2023)
ajustarse a las condiciones y circunstancias
específicas de cada IES interesada en apli-
carla. Dichas fases son las siguientes:
a. la planificación del propio proceso de
planificación;
b. la declaración de la identidad institucional;
c. la determinación y caracterización de
las variables de impacto del entorno
(aplicando el enfoque prospectivo);
d. la definición de la misión institucional y los
valores organizacionales compartidos;
e. la elaboración del diagnóstico estratégico;
f. la construcción de la visión (aplicando el
enfoque prospectivo);
g. la determinación de los objetivos estra-
tégicos, los niveles de logro o metas y
las estrategias y acciones específicas
para alcanzarlos;
h. el diseño de sistemas técnicos y accio-
nes vinculadas con el factor humano
para el aseguramiento inicial de la imple-
mentación de la Estrategia formulada;
i. la evaluación de la calidad del proceso
estratégico desarrollado;
j. la socialización de los resultados del
proceso, en particular, la comunicación
de la Estrategia diseñada a las unidades
orgánicas y a las personas que integran
la IES;
k. la ejecución, el seguimiento, evaluación
y reajuste de la Estrategia (retroalimenta-
ción) (Almuiñas Rivero & Galarza López,
n.d.).
Indicadores de Desempeño
El desarrollo y utilización de indicadores
como criterios para la formulación de po-
líticas, planificación, toma de decisiones y
evaluación de la calidad de las instituciones
de educación superior, está asociado a un
cambio muy importante en la metodología
empleada tradicionalmente para evaluar
la educación superior, ya que en lugar del
énfasis en los insumos (inputs), es decir,
el costo por estudiante, selectividad en la
admisión de estudiantes, calidad de los
profesores, bibliotecas, planta física y otros
recursos, la atención se centra ahora en de-
mostrar los logros alcanzados por los estu-
diantes como consecuencia de los recursos
puestos a disposición de la institución.
El interés en el desarrollo y utilización de in-
dicadores de la calidad y la eficiencia con la
cual son invertidos los recursos asignados
a las instituciones por el gobierno, constitu-
ye un movimiento que ha caracterizado los
intentos de transformación de la educación
superior en el mundo entero desde comien-
zo de los años ochenta, como lo evidencian
los desarrollos ocurridos recientemente en
la mayoría de los países de Europa Occi-
dental – particularmente de aquellos perte-
necientes a la Organización para la Coope-
ración y Desarrollo Económico (OECD) – así
como de América Latina. En su expresión
más simple, los indicadores de desempeño
institucional (IDI) o “performance indicators”
– concepto introducido en la educación su-
perior pública europea a finales de los años
setenta como medida de “accountability”-
son expresiones o indicios de la eficiencia
con la cual operan los procesos académi-
cos y administrativos de una institución de
educación superior (Cabeza, 2004).
Conclusión
Lo más importante de desarrollar una plani-
ficación estratégica en las instituciones de
educación superior es establecer cuales
son los resultados e impactos que se quie-
ren lograr y si este proceso de planificación
va a generar procesos de formación, de-
sarrollo y aprendizaje tanto institucionales
como personales, por ello no hay que des-
estimar su verdadero valor, ya que está re-
lacionada positiva y significativamente con
la calidad de la gestión educativa. Por ello
es importante que las IES ganen conciencia
de la importancia de la planificación estra-
tégica en la generación de resultados.
GUADALUPE SÁNCHEZ, K. W., & ZÚÑIGA MUÑOZ, H. C.
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RECIMAUC VOL. 7 Nº 2 (2023)
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CITAR ESTE ARTICULO:
Guadalupe Sánchez, K. W., & Zúñiga Muñoz, H. C. (2023). Planificación
estratégica para instituciones de educación superior. RECIAMUC, 7(2),
614-625. https://doi.org/10.26820/reciamuc/7.(2).abril.2023.614-625
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR